由具有典型西方管理背景的公司高层，到中国寻找本土优秀职业经理人，是融合中外职业经理人差异的一个比较可行的办法。

特定情况下，我们允许一些“变通”。需要指出的是，我们“变通”的是公司的制度，而不是制度的执行

China.comＣＥＯ陈启宇前不久刚刚获得“中国首届ＩＴ行业优秀职业经理人”称号。在这位来自于Hong Kong的资深职业经理人的身上，既有西式职业经理人的理性、严谨，又有中式职业经理人的感性、灵活。有人说，正是这种中西合璧，才造就了陈启宇的个人魅力及他率领下的China.com独具特色的管理团队及企业文化。就中外企业职业经理人的差异以及China.com在职业经理人选择方面的做法本报记者专访了这位曾受过中西方文化双重教育并有着中西方两种企业管理经验的陈启宇。

为企业ＶＳ为老板

陈启宇说，中外职业经理人的差异很多，但主要有三点。

陈启宇认为，第一个差异是“制度体系”和“关系体系”。一个典型的中式企业和一个典型的西式企业，介于“企业”和“管理者”之间的联系要素有些不太一样。在西式的企业里，介于“企业”和“职业经理人”之间的是制度；而在一般的中式企业里，介于“企业”和“职业经理人”之间的是关系。两者差异在于：制度体系的核心是“法”，关系体系的核心是“人”。在中国企业里，领导人的权力、威信起很大作用。

陈启宇所说的第二个差异是“岗位思维”和“全局思维”。在典型的西式企业中，职业经理人处于一个分工相当严密的流程体系当中，每一个职业经理人的岗位意识都非常强，他们会把自己所负责的领域做得非常专业。相比较而言，中式的职业经理人可能不是某一个领域的专家，但他们往往更能够从大局的角度看问题，这好像是中国人的传统——“位卑未敢忘忧国”，即便处在一个比较低的职位上，他也有可能对项目、对公司进行通盘的思考。通常情况下，目标任务也会被细分，并落实在每个人的头上，但这种细分也许会相对比较粗一点，彼此间的界限可能不会很清晰。陈启宇特别指出：“在面对全球化竞争的今天，中式职业经理人应该在本职岗位上做得更专业一些。”

陈启宇眼中的第三个差异是“理性思维”和“感性思维”。他认为，西式职业经理人比较重数据、逻辑；而中式的职业经理人则不同。从决策的角度来说，这种差异可以看得很明显。比如同样要开一家快餐店，中式的职业经理人，他也会考虑人流、收入等因素，但往往不会形成一个量化的东西，而是形成一个直观的印象。他也许会说：人比较多、相对比较富裕、人都比较年轻等等。而西式的职业经理则会拿着数字说话：每天平均到达此地的人为３０００人、平均收入水平为３５００元、平均年龄为３５岁等。

从执行的角度来说，也有一些差别。对西式职业经理人来说，执行过程是一个纯粹的工作，他首先想的是如何做更合理、更有效，一般不会想除工作以外的东西；而中式职业经理人在执行时，可能更多的会考虑老板是怎么想的，然后根据老板的想法来做决定，而不太会怀疑其合理性，也不太会用理性对任务去进行重新分析；同样，如果是自己关系好的同事交与的工作，他可能会做得更用心一点。也就是说，与同事之间的友谊，在潜在地起着作用。

管理中的“杂交优势”

陈启宇认为，中西方经理人的不同理念应当说是各有各的长处，生物学上有个现象叫“杂交优势”，很值得在管理中借鉴。China.com建立了融西方管理精髓与中国文化特点于一体的，适应中国市场的管理体系，这包括制度层面、职业经理人的选择层面和企业文化层面三个方面。陈启宇说，“在整合中西方职业经理人的优势方面，我们的一个重要途径是建立‘兼容型’的企业文化。China.com通过统一的、能够为不同背景的职业经理人所认可、接受的企业文化，激发和扩大职业经理人之间的共性，为他们创造一个很好的舞台。”

在用人选择层面上China.com一直坚持自己具有特色的做法。也就是由具有典型西方管理背景的公司高层，到中国寻找本土优秀职业经理人。陈启宇认为，这是融合中外职业经理人差异的一个比较可行的办法。陈启宇说，China.com业务比较广泛，主要以中国的市场为核心，公司总部设于Hong Kong，在北京、上海和新加坡均设有运营单位。这样一个业务广泛、地域跨度大的国际公司，决定了它的职业经理人构成必定是多元的。China.com从来没有试图完全消除中外职业经理人之间的差异，而是融合这些差异，兼收并蓄，使之互补，共同完成公司使命。

在谈到China.com的制度“兼容性”时，陈启宇说，我们企业的制度，精髓是西方的。以美国为代表的西方企业管理理论和方法，是在长期的市场经济实践中形成的，而且事实证明也是有效的。我们希望公司的制度不要因为领导层的变动而变动，它应该是刚性的，职业经理人应该接受并融入这套制度里面，而不是去按照自己的风格去改变它。与此同时，我们仍然允许它具有一定的可塑性，在特定情况下，我们允许一些“变通”。需要指出的是，我们“变通”的是公司的制度，而不是制度的执行。也就是说，如果公司的某些规定太“僵硬”，我们会考虑对这些“僵硬”的条款进行修正，以适合实际情况，但我们不允许私下的、制度之外的所谓“变通”。

陈启宇举了一个例子。他说：“出差或办活动的预借款制度在China.com除中国内地以外的营业机构是没有的。但在内地的营业机构，比如北京和上海，当员工因工作原因，需要使用较大金额现金的时候，他们可以先从公司借款，然后凭发票报销。”陈启宇说，我们本土的职业经理人认为这种借款制度是有必要的，是公司员工做好工作的一个重要条件，同时也是中国内地很多公司所采用的一种措施，那么，我们也就接纳这种建议，在制度上进行了“变通”。

陈启宇 China.com科技公司ＣＥＯ，兼任软库发展有限公司（Hong Kong交易所上市）的独立执行董事。曾担任美国时代集团亚洲区董事总经理，并曾在Hong Kong创办了一个全球电脑化的易物交易网。在他的带领下，China.com公司被列入“２００４年度德勤亚太地区高科技高成长５００强”，并被世界品牌实验室评为“中国５００最具价值品牌” （n104）