作者：张津

宏图三胞：“协同商务”控制风险到底值

如果说惠普打印机对于中国传统IT渠道的早期发展具有着“教父”级的引导力，那么也许并没有太多人知道，惠普对国内新兴连锁卖场渠道具有着同样不可忽视的意义。

“为什么说国外厂商厉害？如果你了解他们的管理和信息化程度就知道了。”在宏图三胞执行总裁花贵侃眼中，今天宏三作为大流通企业赖以立身的后台运作流程，某种意义上可以说是拜惠普所赐。正是当初与惠普“畅游人”邱秋良的一席谈判，点醒了当时在“如何与厂商实现有效对接”这一重要问题上还有些懵懂的宏图三胞，同时也使得“供应链互融”这一对于国内厂商还太新、太远的理念在宏图三胞身上变成了现实。

首开“扁平化”实践先河

时间回溯到2003年的炎夏。

和天气一样火热的是厂商们对渠道扁平化的热忱渴望。“加强终端控制”、“降低渠道成本”成为很多厂商终日摆在桌面上的议题，对“DELL模式”热火朝天的研究探讨一浪高过一浪。但事实上，对于长久以来只和分销商打交道的厂商们来说，一个完整可行的终端模式到底是什么样子谁心里也没有数。事实上，对于该怎样与终端展开合作，甚至该如何与终端取得联系等一系列基本性问题，当时都鲜有人能拿得出可靠的行动方案。而尤其在亲眼目睹一些敢吃螃蟹的人在扁平化的道路上铩羽而归，也使更多的厂商开始变得畏首畏尾。

与此同时，2003年，在营销模式上一向领风气之先的家电卖场也都还在心无旁骛地围着冰箱、空调、彩电打转，更没有人去琢磨如何直接和IT厂商展开合作之类的问题。包括在实际行动上已算非常激进的宏图三胞，也只是刚刚在自己的ERP系统中拟造出一个可供实时监测门店出货情况的模块，而这个模块该如何与厂商的供货计划对接，从而实现供应链的高效率运转，对于当时的宏三来说依然也还很模糊。

就在这个时候，初创时期的宏图三胞走进了惠普消费类产品及耗材销售总经理邱秋良的视线。

对于在中国市场沉寂了一段时间的惠普家用产品线“畅游人”来说，此度重返中国市场并未遇到最好时机：拥有强大资金实力的分销企业几乎已通通被国内PC企业拢至旗下，与此同时，尽管畅游人在美国市场已经做到数一数二，但由于初入中国市场，用户和渠道对其并不特别“感冒”。在市场推力和拉力都不是很理想的情况下，如何为“畅游人”寻找一条能够快速打开市场的渠道？

在对国内渠道的走访和考察过程中，一类类似美国沃尔玛的新兴渠道引起了邱秋良的注意。尽管相形传统分销渠道，这类渠道并不显得十分强大，但其独特的生意模式却正是“畅游人”所需要--终端连锁大卖场，一步到位的渠道模式不但可以提供不小的价格竞争力，也可使惠普监控市场信息带来最快速的反馈。事实上，在美国市场，畅游人正是依赖此类“大流通”的卖场模式拔得市场头筹。这个发现令邱秋良有些兴奋。

2003年7月，在经过几番暗访考察之后，邱秋良终于率领一支约七八人的谈判团队走进宏图三胞的会议室。事实上，在寻求与厂商直接合作几经受挫之后，惠普的主动抛来橄榄枝对羽翼未丰的宏图三胞来说可算是意外的惊喜。相应的，宏图三胞方面也派出包括营销部，运营部，系统部以及市场部等七八名经理参加了会谈。而会谈的结果，与其说让惠普为“畅游人”找到了满意的合作伙伴，不如说更让宏图三胞找到了“感觉”。

“协同商务”让宏三找到感觉

事实上，会谈的结果令双方都有斩获。而这种斩获并非来自对“点数”等让利条款的双方皆大欢喜。更关键的是，惠普方面提出了一种“协同商务”的合作概念。

“这种概念跳出了供货商和经销商之间单纯的买卖、下定单的传统模式，可以通过数据库的共享，提升双方的计划性和加快资金运转周期，并可把风险降到底值。”今天的花贵侃说起这些时依然流露出掩饰不住的兴奋。事实上，宏三当时也有这样的设想并已初步付诸实施，但不知为什么“对接”的效果总是差强人意。没想到惠普却有现成的系统可以帮助经销商解决这个问题，只花了很短的时间就轻轻松松地把双方对接了起来。

“这就是中国和国外企业的差距。国外企业信息化程度很高，也有很强的IT意愿和能力。中国企业在这方面太弱了。”花贵侃感叹道。

说得简单一些，传统的买卖模式下，经销商根据上一阶段的销售情况向厂商下定单，为确定一个合理的库存，14天一般是一个相对合理的周期。但事实上，一旦厂商和渠道之间数据库进行了有力的对接，厂商即可以随时监控到终端某一型号产品的销售情况，卖得好，即时提高备货，卖得不好，即时缩减备货。与此同时，由于厂商得以快速根据市场变化调整产品，适销对路的产品消化得也很快。这使得供货商和经销商都得以将周期降低为7天，这使得资金周转效率提高了一倍，同时风险也得以有可能降到底值。无论对于宏图三胞还是惠普来说，这都是一种更经济的模式。

也正是这种运做模式，使得宏图三胞对自身核心价值的内涵定义找到了有力的支点。在此之后，宏三完成了从原先的ERP系统到现在使用的WDM电子商务系统的改造，实现了包括CRM、物流、支持管理在内各系统的嫁接。使宏三的“沃尔玛+DELL+麦当劳”模式真正从设想变成了一套运作完善的现实的后台系统。

“砍价的钱是有限的。而企业通过流程再造获得的效率提升会比这大很多。”花贵侃说。在其看来，惠普给宏三的不仅仅是一些软件，同样重要的是，宏三的领导者们开始对“管理和电子商务有着非常密切的联系”这个道理有了切肤的体会。

现在，宏图三胞正努力把信息化做到极至。目前又和超级分销商英迈做起了包括“虚拟制造”、“虚拟仓库”等协同商务，在一次又一次信息化的磨合中逐渐成为真正连接制造业和商业的桥梁。与此同时，整个宏三的管理架构也从原先的内部序列管理变为了协同企业网络的并行管理。

流程再造的困惑

美国著名学者钱得勒在《看得见的手--美国企业的管理革命》一书中提出：大企业的组织结构正在发生从事业部制的大规模M型管理结构到N型企业间网络结构的转变。

事实上，N型企业管理结构非常鲜明的一个特质即是以企业间的协作取得经济。而这种协作的重要方式即是信息化。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。

但信息化投入对于许多国内企业来说无疑都是难题。

“这就好比你要把你盖好的大楼，费很大工夫重新拼接进去一部分同时还要把原先的部分重新组合。而新拼接的部分有没有效，收益是不是比你付出的成本更高，在你动工之前也还是个未知数”。花贵侃打了个比方。事实上，正是这样的瞻前顾后的心态迟滞了很多企业的信息化进程。

事实上，就这个问题来说，很多大型流通企业还没有过多地想到这一点。北京的家电卖场还在用报价单，还在用宣传费，进场费和挤压厂商价格做生意。

“很多企业现在还在价格和开店上做文章。而事实上，门店对企业的提升作用只占大约30%~40%。”花贵侃觉得，这些都只是前台的表面竞争，未来真正主导卖场成败的，将是来自后台管理的模式之争。