邓元鋆：中国是一个非常庞大的市场，不可能整个市场都是Nokia的。其实，我们欢迎很多有实力的竞争者，在这个市场共同竞争。因为有竞争才会有进步，有压力才有动力。所以，我们非常支持消费者有各种不同的选择，让他们来做最明智的挑选。

邓元鋆简介:

毕业于美国加州大学，获工商管理硕士学位，同时拥有加州大学计算机科学与工程学士学位。2004年5月加入Nokia，现任Nokia公司全球副总裁, 主要负责Nokia在中国的手机业务，包括销售、市场及服务。他曾在美国和亚太地区的几家著名公司担任高层职务。邓元鋆曾荣获:2000年中国IT十大精英；2002年度影响中国IT产业的十大人物；2003年度中小企业杰出贡献奖；2005年度中国消费电子十大年度人物。

在丽江的边陲小镇，你可以看到Nokia专卖店；在东北的漠河，你也可以看到Nokia的专卖店；在全国很多菜市场的旁边，小区的里面，还有布满了沾着“油烟味”的Nokia专卖店，而正是这样的味道使Nokia中国的市场份额超过35％，中国每10个人就有近4个人使用Nokia手机。

毫无疑问，过去的2006年，是Nokia中国再次丰收的一年！

财报显示，2006年，Nokia的销售额为411.2亿欧元，净利润为43.06亿欧元。其中，Nokia在中国销售及出口总额超过100亿欧元，其中净销售额超过53亿欧元，出口则达48亿欧元。手机销售达5100万部，市场份额超过35%。

Nokia中国的丰收，离不开一个人！他就是主管中国销售及市场运营的全球副总裁——邓元鋆。因为其出色的成绩，邓获得了Nokia总部颁发的“杰出销售”奖，他成为Nokia全球四大销售强人之一。

2007年2月1日上午，北京盈科中心Nokia大厦15层会议室，浅浅的阳光洒在精神饱满的邓元鋆身上。这个已经半百之年的智者，看上去不到40岁。面对《IT时代周刊》，儒雅的邓，脸上始终洋溢着微笑，那是一种浸染着硝烟、胜利归来的微笑。

他的同事告诉记者，邓全年有180多天拖着旅行箱奔波在各地的卖场。从最东边的江浙到最西边的青藏高原；从最北部的黑龙江到最南边的云南。全国几乎所有的省市都留下了他的足迹。这个Hong Kong出生在美国读书，集中外文化于一身的商业精英，邓最受员工和合作伙伴称道的是，没有架子，总是冲在第一线，发现别人没有发现的问题，解决别人不能马上解决的问题。一切都在和风细雨中，一切都在静静的掌控中。

在成都手机一条街，是他及时发现了营销存在的问题，立即调整终端的销售策略，包括给导购小姐配扩音器、麦克风，包括亲自给柜台所有的员工解决热气腾腾的盒饭。全球副总裁的出现和并肩战斗，给所有的员工以及合作伙伴带来巨大的鼓舞。据说，那天的销售业绩创下了历史新高，在那条街上把所有的竞争对手统统甩在后面。

很多人至今还津津乐道，记忆犹新，在去年杭州的新品发布会上，面对几百名经销商和媒体记者，邓披挂上阵，抱着电吉他，登台载歌载舞，看上去像18岁的少年，赢得一阵又一阵雷鸣般的掌声。

执行力是成败的关键

《IT时代周刊》：加盟Nokia前，您一直在IT行业任职，是什么原因促使你转行做起了销售？我们都知道，销售是个硬功夫，没有半点的水分，一切需要用数据讲话。

邓元鋆：转行的原因很简单。仔细看看我的职业履历，就会发现我的每一步职业规划都是在跟随着产业的发展趋势在变化。1988年，我在Apple公司任职，是因为当时觉得电脑是将来的发展热门；后来又发现产业的发展趋势是网络，于是又转到了3COM公司。但随着阅历的加深，最后发现将来的产业大势是多媒体的融合，所以就来到了Nokia。因为，手机是产业融合的最好载体。另外，我的性格是喜欢挑战别人不敢挑战的事情。

《IT时代周刊》：2004年5月进入Nokia后，担任什么职位？

邓元鋆：当时主要是负责工厂方面的事务。那时，Nokia在中国设立了4家公司，但这4家公司各自为政，我的任务就是实现四家公司的统一。

《IT时代周刊》：据了解，当时这4家公司都是合资公司，要将它们整合到一起是一件很困难的事，怎样做到这一点的？

邓元鋆：说实话，当时的压力很大。这4家公司是由不同的地方政府和不同的合作伙伴组成，要整合到一块难度很大。只能一家一家耐心地谈，经过与50多个部门的艰苦谈判后，终于在2005年7月，“合四为一”。

《IT时代周刊》：卖手机和卖PC是不同的，商家卖电脑的时候尽可能地把配置详细罗列出来，但卖手机，商家一般只注意推销手机的品牌，这种现象是怎么形成的？

邓元鋆： 手机作为一种消费品，它给用户的感觉首先是一个生活用品。首先要看它的设计是否好用，其次才是质量。消费者选择购买这个品牌的手机，是因为他们信任这个品牌。 Nokia强调“科技以人为本”，主要是针对人的一些需求、一些特性设计我们的手机。

《IT时代周刊》： Nokia从来不是天生第一，从出道之日起，Nokia前面已经有Ericsson、MOTO等诸多强手，而Nokia后来居上，是什么原因让它反败为胜？

邓元鋆：原因很简单。因为我们在很多方面可以拷贝别人的优秀做法，但是有一点是别人无法拷贝我们的，就是执行力。我每天早上上班的第一件事情就是看全国各地的数字报表。哪个地区，哪个卖场昨天卖了多少台，卖的是哪种型号，我一定要了如指掌，从而以最快的速度调整我们的销售策略。

成功离不开直供模式

《IT时代周刊》：Nokia是个很好的品牌，在中国市场上，是如何把它发扬光大，使更多人知道这个品牌存在的？

邓元鋆：要做的就是把它推入四线、五线甚至五线以下的城市，这要归功于Nokia首先推行的FD模式，也就是直供分销模式。当这种模式在MBA的教材上还停留在“尝试过程中”的时候，Nokia已经把40000~50000个点遍布中国的大江南北，正是这种先进的渠道模式助力Nokia登上中国手机销售霸主地位。

《IT时代周刊》：Nokia此前的销售模式是哪种模式？为什么会突然采用直供模式？

邓元鋆：此前，公司一直采用单一的代理方式，但是消费者和手机厂商之间隔了一层、两层甚至更多层。我们的理念没有办法直接传达到消费者那里。FD模式就是要把不理想的、没有效率的层面降低。

《IT时代周刊》：实施直供模式后，那么原来的国代和省代怎么办？

邓元鋆：实施直供模式后，Nokia在一些省份取消了省代，直接采用FD方式，这其实也是一种改良的省代。在这种模式中，Nokia不需要省代直接与终端进行过多的接触，而改为由我们自己的团队进行充分的参与。我们需要的是他们供货，但拿单、市场资源等由自己来支配，销售员和促销员都直接到下面去。

《IT时代周刊》：能不能透露一下Nokia有多少销售员和促销员？

邓元鋆：不好意思，这是商业机密！（笑）如果透露了，竞争对手就知道我们是怎样运作的。

《IT时代周刊》： 现在，Nokia自身的销售人员可以渗透到哪一级市场？这些市场，Nokia又是以什么标准来划分的？

邓元鋆：Nokia是按照市场容量来划分的，一般分为一、二、三、四、五线城市。为什么不用城镇来作为划分的单位？是因为镇和镇之间的市场容量是不一样的，有的可以卖300台，有的可以卖3000台，所以采取更为科学的按线划分的办法。现在，我们每半年会对全国4万~5万个终端进行市场体系的调查，根据它的销售量来确定对这些终端投入多少。

《IT时代周刊》：据了解，现在Nokia分为华东市场，华南市场等四个区，这些市场的差异化在哪里？

邓元鋆：以西区市场的成都为例，它是非常集中的。2006年的“十一”促销那天，我对外国朋友说，成都可以比喻为巴西的嘉年华盛会，你可以看到各种人，穿着各种衣服进行表演。有唱歌的，做游戏的，热闹得不得了。

这种景象在国外根本不可想象，卖手机可以卖成这样。但到了上海就完全不同，它是分散的，而且也没有这样的气氛。所以不同的市场有不同的销售方式。

音乐手机将成为潮流

《IT时代周刊》：日前有国外媒体刊出Nokia第4季度的销售额大胜Motorola 的消息，Motorola 因此制定了1000日计划，要在1000日内超过Nokia，您对这件事情怎么看？

邓元鋆：对Nokia来说，这不是什么坏事！针对这个计划，我们也制定了一个1000日计划。我们的第1000天是庆功日。12月的销售额第二名和我们相差16个百分点，我们的1000日计划就是要扩大这种差距。

《IT时代周刊》：中国手机市场在这几年出现了一些新的面孔，比如索爱、Samsung 、LG……作为行业的一个领导者，Nokia怎样看待这种现象？怎么看待这些行业的后起之秀？

邓元鋆：中国是一个非常庞大的市场，不可能整个市场都是Nokia的。其实，我们欢迎很多有实力的竞争者，在这个市场共同竞争。因为有竞争才会有进步，有压力才有动力。所以，我们非常支持消费者有各种不同的选择，让他们来做最明智的挑选。

《IT时代周刊》：在过去的2006年中，Nokia特别突出“音乐”这个概念。是不是预示着音乐手机将是今后的一个发展潮流？

邓元鋆：国内有一个调查，数据显示接近40%的用户喜欢音乐手机，这意味着这个市场有很大的潜力。

当然，音乐手机它代表了很多不同的层面，但年轻人是音乐手机一个最重要的对象，很多年轻人买手机的时候，音乐是他们选择的重要原因。除了年轻人，音乐其实也可以有不同层次、不同年龄段的消费者，像N91，里面有几千首歌的容量，就适合很多不同年龄段的消费者。

今天，我也不年轻，但是我对音乐同样热爱。所以，我觉得音乐手机将会是潮流。