记者：尚进

距离2004年12月8日，联想宣布收购IBM的全球PC业务已经整整11个月，在这11个月内，几乎全球的MBA讲师们都试图在课堂上讨论出联想并购IBM部门是否划算。国内的经济学者则试图分析出联想牵头的中国企业全球化经营有多少可行。按照当初柳传志的预想，购并后可以再使用IBM的品牌18个月，再18个月仍可用IBM和联想的双品牌，直到5年后再打联想单
独的品牌。但是联想电脑的当家人杨元庆似乎有些迫不及待，在2005年8月延续IBM产品体系诞生的X41T笔记本，已经看不到了IBM烙印，只以ThinkPad这个产品品牌冠名。甚至在11月1日，联想发布第二财务季度报告之后，联想新CEO史蒂夫·沃德宣布提前4年放弃IBM品牌的使用权，这大大的出乎了股票分析师们的预估。新联想在这11个月时间内，尽管经历了美国办公室使用权，以及戴尔员工恶意邮件诋毁等风波，但联想融合IBM的步调似乎出奇的顺利，顺利的让所有人局外人挑剔不出毛病。甚至“Lenovo think big(让世界一起联想)”这样包容联想与IBM品牌的中性口号已经被设计出来。为此本刊记者专访了联想集团董事局主席杨元庆与联想集团总裁兼CEO史蒂夫·沃德。

三联生活周刊：你们仅仅使用了IBM品牌11个月就提前放弃，为什么要提前4年放弃IBM品牌的使用权呢？

史蒂夫·沃德：IBM品牌五年的使用权，我们并不会轻易彻底放弃的，只是我们使用的方法和最初预想的产生了变化，至少从字面上看IBM消失了。但我们还会继续使用IBMthink这个名称，而并不刻意强调IBM色彩，要知道Think这个词汇在IBM台式机和笔记本上有十余年的历史了，新联想的未来仍在联想这个品牌之上，要让联想这个品牌逐渐成长起来，这是一场市场营销手段和工具的游戏，需要设计一个详细的品牌过渡计划来实现品牌认知的“迁徙”。我们与IBM有着紧密的联系，可以说我们相互间都是最大的业务伙伴，就算IBM品牌使用期限五年后，两家公司一定会持续保持这种良好的业务伙伴合作关系。联想和原来IBM团队已经配合推出了第一款产品，在都灵冬奥会之前，我们每个月都要推出使用Think品牌的新产品。不要以为IBM把电脑部门卖给联想之后，就仅仅是品牌上的过渡关系，在融资、客户服务、以及共同销售上联想与IBM始终在一个战壕。

三联生活周刊：您是如何在短短11个月时间就整合好了两部分人马，趟出这条中国公司融合性的国际化之路？

杨元庆：并购不仅仅是签协议，目标就是通过几年的整合让两部分完全一体化。往往美国公司之间的购并都流行快刀斩乱麻，我们并没有像业界里面有的合并一样，立马宣布业务如何整合，如果这样肯定会产生很多碰撞和盲目的决策。比如在一个国家双方都有总经理，放在一起，三天之内就制订决策留谁，这很难保证是一个正确的决策，所以我们更中国化的求稳一些，稳定客户，稳定业务，稳定员工。11个月前大家认为我们把总部放到纽约去，然后选一个外国人做CEO，是与IBM谈判妥协的决策。现在的现实可以告诉大家这些都是联想方面的选择，这种稳定压倒一切的融合接触效果最好。

三联生活周刊：在11个月前我曾经问过柳传志，联想与IBM国际化融合文化障碍是最大的困难吗？柳传志当时认为说服国际消费者的文化压力比融合更可怕，11个月后两家公司文化上可以兼容了吗？

史蒂夫·沃德：尽管我总要早上非常早跑到办公室去开全球电话会议，而会议的另一头却已经临近傍晚下班时间。绝对的文化差异并不存在，并不是那种语言和表达方式上的区格。两家公司业务模式的不同才是需要最大限度融合的东西，过去的联想十分专注于一个产品，并且只在一个中国本土进行商业活动，于是对这个产品来说，有一个很宽的产品文化组合空间。而原来的IBM个人电脑业务则是一个全球化的项目，但是提供的产品相对来说可供选择范围很小。这是两部分人马最需要取长补短兼容的地方。

三联生活周刊：从11月初发布的新联想第二财季财报上看，3.54亿港元的净利润，比去年联想一家2.9亿港元增长不少，但金融分析师们都认为IBM部分对整个公司利润贡献微薄，联想收购后的利润率是1.2，收购之前是4.98，利润率下滑很明显，这是一个危险信号吗？

史蒂夫·沃德：如果仔细阅读财报的话，可以发现营业收入和去年同期相比增长了350%，目前的纯利润很多被摊销到了收购IBM的溢价和债务利益。不过我还要提醒你看看利润率以外的其他指标，毛利润率比去年同期增长了2%，而我们在计提了利息税收摊销和折旧之前获得的利润，也就是现金流，比去年同期增长了250%。这些其他的数据说明我们开支结构发生了扭转，这不是危险信号，却是一颗好消息的信号弹，至少说明新联想在财务上熬过了收购期的财务压力。每一个走向国际化的中国公司都面临过这个财务问题，我们的表现绝对是合格的。

三联生活周刊：我们从财报中发现联想移动的业绩非常好，要知道目前是中国生产的手机最寒冷的严冬，尤其在联想与IBM融合阶段，手机业务并不是新联想的业务核心。联想手机是如何生存的？手机业务会不会也类似PC那样走国际化路线？

杨元庆：手机业务销量增幅150%左右，盈利了9000多万，这是超乎我想象的成绩，尤其是收入100%增长的场面我已经很多年没有看到过了。在我1988年进入联想的17年里，类似的历程只有在1997年到2000年发生过，那时候中国家庭都在疯狂购买自己的第一台电脑。中国生产的手机面临的低迷并不是没有传染给联想，在2003年中国生产的手机开始生病的时候，我们业绩已经遭遇空前压力了，当时我们的投资人有些犹豫，联想是不是还要做手机，手机别成为联想集团的负担呀。但是我反复思量，在当今的IT行业除了电脑，难得有手机业务这么大规模的市场空间，联想在中国市场具有竞争力，根源在于联想的品牌文化基础，以及我们懂得如何将创新与大规模产品中国化的组合。正是不同于大多数中国生产的手机企业的生存食谱，让联想手机在2005年能鹤立鸡群。我们已经悄悄地摸进了越南、印度和南亚部分市场，但都是试探性的，海外新兴市场目前看还是试探，等待整个联想海外逐步成熟的时机。

三联生活周刊：我们看到联想在上海开张了家庭娱乐的体验店，试图以闪联的一些标准来阐释联想的家庭数字文化，那类似的体验场所什么时候会开到美国去？

史蒂夫·沃德：联想一直坚持闪联技术的目的，就是希望能够不依靠别人的技术，来解决不同设备上信息的沟通与分享。这种品牌体验店我们都试图按照当地的方式操作，最初只选择适合建的地方搭台，在美国市场联想要更依靠合作伙伴进行销售，品牌体验更适合合作伙伴们张罗，譬如印度类似的体验店已经开张，要知道印度的笔记本市场新联想已经达到了第一，中欧也是我们考虑建品牌店的重点地区。

三联生活周刊：在2005年联想手机开发的ET960曾经获得过由《商业周刊》杂志和美国工业设计协会联合主办的IDEA设计奖，IBM在日本给联想留下的一支笔记本设计团队也非常出名。但是我们却总听到新联想更注重压缩成本，尤其是控制IBM部分收购的成本问题，您如何看待大批量工业化生产的成本与追求艺术化的设计平衡？

杨元庆：成本和设计都得时时刻刻的强调啊。我们必须要让过去的IBM的PC业务成本降下来，你长期的亏损总不是事情。尽管在很多海外分析看来联想最有拼成本的优势，但是我们很清醒地思考过，只以成本论英雄是无法全面取胜的。我还是希望联想靠创新，靠设计来有点与众不同。IBM为什么出售他的PC业务，就是因为很多人认为电脑已经是一件大众化的标准商品，没什么值得创新的空间了。但我们却认为恰恰相反，为什么联想手机能够获奖，因为当今的工业设计如同时装，没有风格和潮流的设计，根本无法生存，而创新空间不仅仅存在于设计之上，功能性的创新才是联想追求的突破，比如研发出最安全的电脑，不怕摔不怕碰，更不怕黑客和病毒的攻击。我始终挂在嘴边的说法是：做有意义的创新。