明基、TCL为代表的一批中国企业身陷并购泥潭，这些并购究竟出了什么问题？

桂楠/文

中国企业如何在国际市场上打造自己的品牌，这是摆在每个欲在国际市场争得一席之地的中国企业面临的迫切话题。实际上，最近几年中国企业已经开始尝试通过并购跨国公司的业务部门和品牌资产，以期达到快速发展自身品牌的目的。但往往事与愿违，明基已经宣布其并购的Siemens手机德国业务破产；同样身陷并购之困的TCL也在对欧洲业务进行重组……这些并购究竟出了什么问题？中国企业到底该如何处置和管理并购过来的国际品牌呢？

买过去还是买将来

在明基对Siemens手机德国业务申请破产之时，TCL集团爆出了上半年7.38亿元的亏损黑洞。亏损主要源于TCL多媒体(TMT)在欧洲市场的惨败。TCL、联想、明基，都是近年中国企业走向国际舞台的代表，他们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，希望通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。

但是我们仔细研究一下就会发现：这些企业所并购的跨国公司的业务和品牌，都是跨国公司的“非核心业务”，或者是已经没有任何竞争力的业务。比如联想并购的IBM PC业务，IBM十年前就开始打算转型为一个“随需应变”的IT服务企业，这样一来其PC业务就转化为IBM的非核心业务，而且这块业务已经出现了亏损，所以IBM才决定出售。TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特也是如此。也就是说，中国企业买的大多是跨国公司自己认为已经“没落”的业务，他们买的是这些跨国公司的“过去”。

同样是国际并购，跨国公司在中国市场上又是怎么做的呢？我们看到，比如达能在中国市场的参股或并购的企业，像乐百氏、娃哈哈、光明等，都是国内行业名列前茅的企业，也都是具有高成长性的企业。再比如AB公司并购部分股份的青岛啤酒，也是国内数一数二的龙头企业，将来的成长性也非常好。可见，跨国公司并购中国品牌时所考虑的，主要着眼于市场进入，以及品牌在中国市场上将来有没有更好的发展前景。

中国企业国际化并购买的是跨国公司的“过去”，而跨国公司在中国市场买的是中国企业的“将来”。这是中国企业和跨国公司在业务和品牌并购中最大的差异。

品牌运作的四个误区

我们再来看中国企业是如何来运作跨国并购得来的品牌的。

在中国企业跨国并购的案例中，部分企业拥有了品牌的终身使用权，比如汤姆逊、罗孚等；另一种情况是并购之后，中国企业享有这些品牌几年的使用权。比如，在联想并购IBM的PC业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。明基并购Siemens也是获得了Siemens手机5年的品牌使用权。中国企业在拥有了这些品牌使用权后，普遍采用了如下的方式来处理：一是从使用联合品牌逐步过渡到自有品牌。比如明基并购Siemens后，就采用了“明基-Siemens”联合品牌；二是同时采用自有品牌和并购品牌。比如TCL并购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个独立品牌的运作办法。三是保持原有品牌格局不变。比如TCL彩电在欧洲市场用施耐德，在美国市场用Govedio品牌。四是从并购品牌逐渐过渡到自有品牌。比如联想的品牌规划是，“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明IBM made in Lenovo，三年后出现IBM-Lenovo联合品牌，四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”

在使用这些品牌策略的过程中，我们发现中国企业跌入了许多误区。首先是没有注意区隔品牌之间的差异。几年前，在TCL并购施耐德后，国内市场曾经出现过TCL公司所生产的“施耐德”产品，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上造成了混淆：部分源于产品广告和销售终端的混淆，另外，两个品牌的产品定位和相互之间的差异性也不够明显，TCL和施耐德手机在价格和外型上都非常接近。这样，施耐德手机也就没有能够创造一个新的消费群体。

第二，在继续使用跨国公司品牌的时候，肆意改变原品牌的内涵，导致消费者产生困惑和不信任感。联想在并购IBM PC后，曾经试图颠覆IBM原有的Thinkpad笔记本电脑特有的炭黑色，原来IBM的Thinkpad 笔记本电脑主要面向商务人士，以庄重、高品质为内涵，联想尝试以时髦的金属本色以及圆滑的轮廓线条改变Thinkpad的固有形象，最终以失败告终。IBM原有的品牌形象已经渗透到消费者心目中，其品牌内涵已经很难改变，联想此举显然是违背了品牌管理的基本规律。

第三，在使用并购品牌时没有采用扬弃的态度。很多品牌实际上在这些国家和区域已经没有太大的生存空间，甚至是已经趋于没落的品牌，比如TCL并购的施耐德、汤姆逊等品牌在这些国家市场上，可以说已经是日薄西山，企业却仍然在这些品牌上大量投入资源。

第四，联合品牌使用过程的过渡策略有问题。中国企业并购来的一些品牌一般都享有5年左右的使用权，在这5年过程中，如何采用恰当的过渡策略，把5年品牌使用权的价值充分挖掘，这方面许多企业缺乏相应的经验。比如，明基并购Siemens手机后采取的品牌策略过于激进，在明基与Siemens两个品牌之间存在巨大差距的前提下，直接采用了“明基—Siemens”品牌。而如果明基先用“Siemens”，然后逐步过渡到“Siemens—明基”，“明基——Siemens”，最后到“明基”的费边战术，可能会更适用一些。

采用针对性的品牌策略

中国企业如何使用和扬弃并购来的品牌呢？我认为，应该根据并购品牌的不同现状、品牌的历史状况以及自有品牌现状采用不同的策略。

第一，采用多品牌。目前PC厂商大都采用单一品牌，这种做法的的好处是资源能够集中使用，并且有利于新产品借力迅速切入市场；缺点则是如果面向不同的细分市场，单一的品牌很难分别进行有针对性的精准诉求。从这个角度看，联想目前的品牌规划将面临严峻的挑战，最大的问题是如何增强联想品牌在高端市场的竞争力。

高端市场一向是联想的软肋，产品品质差距仅是其中的一个原因，品牌建设的短板也不容忽视。此时，采用双品牌策略或许可以比联想目前的规划让它走得更顺畅。联想与其殚精竭虑地考虑如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如顺势而为，将IBM目前的“Think”保留，并建成一个独立的品牌。这样原来的“Lenovo”继续聚焦于目前熟悉的细分市场，而新的“Think”则全面填补IBM退出后留下的空白，两个品牌只需要根据各自的市场细分进行稍微的定位调整，就能做到真正的优势互补并且互不重叠。这样相对独立运作的双品牌策略，使得联想无须费神思考如何在同一品牌内对不同市场进行平衡，特别是如何改变人们已经树立的联想电脑的低端形象。另外在5年过渡期内，将现有的“IBM-Think”打造成一个独立的“Think”品牌，其难度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小得多。

第二，放弃并购过来的没落品牌。TCL近几年通过并购旗下拥有众多的品牌，公司曾经设想的理想状态是对TCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华等品牌在国内外市场上分别加以精确定位和区隔，从而实现错位竞争。然而，目前的现状却是，除了国内和印度以及东南亚市场外，TCL在欧洲和美国市场一直陷入泥潭。较为妥善的处理方法似乎是，如同当年宏撤出北美市场一样，TCL应该放弃在欧洲、美国市场的品牌运作。因为除了阿尔卡特外，TCL并购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的残留价值已经越来越低，与其给这些品牌输血，不如果断地舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧。集中资源巩固国内市场，抢占新兴市场，在这些市场上，将TCL的品牌逐渐做强做大，并积累更多的品牌国际化的经验，从而为重新返回欧洲、美国等市场埋下伏笔。如果目前试图在这些市场苟延残喘，势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，TCL的未来之路将困难重重。

第三，采用谨慎的过渡性品牌策略以及联合品牌策略。对于联合品牌的过渡策略来说，把握好推广的节奏和不同阶段的重点是非常重要的，明基的联合品牌战略就显得有些急躁。“中国制造”如果能够抓住机会，与跨国公司展开某种形式的联合品牌运作，确实可能很快建立自己的品牌。但必须记住，联合品牌实际上只是一种过渡性的品牌策略，这就需要明确什么时候把自身品牌作为推广的重点，什么时候把并购过来的品牌作为推广的重点，其中的节奏和时机的把握需要艺术。

第四，聘请跨国性的品牌经营人才。我们看到，跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的历史使命，可谓“前无古人”。这也对一直在中国本土市场作战的中国企业家形成一个严峻的挑战。国际化品牌运作经验对于进行国际化并购的企业来说至关重要，只有企业拥有国际化品牌运作的经验，才能避免发生不必要的成本和挫折，更快地实现品牌经营的国际化。联想为了保证国际化的成功，聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上也是把品牌国际化的责任交给了这些空降兵，可以说是一个有益的尝试。从这个角度来说，我们期待着那些需要进行并购国际化品牌的中国企业拓宽视野放开胸怀，更多地延聘和使用国际化的品牌经营人才。-

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