一起看似完美的并购为什么会失控为一场灾难？是什么让这位曾经屡战屡胜被同行称为“超人”的企业家下定决心放弃？

“没办法，我不能再顶下去。顶下去公司风险太大，我不可以把公司带入那样危险的境地。”

2006年11月8日清晨，苏州。李焜耀坐在苏州明基（BenQ）办公室桌前，语气平静而枯涩。这时距离他宣布放弃刚收购1年的德国Siemens(Siemens)手机部门正好40天。此刻他似乎已从最初的痛苦中挣脱出来，整个上午接受《中国企业家》的专访，冷静梳理过去40天、过去1年这段震动台湾乃至整个华人企业界、国际商界的历程。

一个创立仅5年的年轻亚洲品牌，收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购后的1年后又突然宣布放弃，在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件，当事人自然刻骨铭心，而整个华人商界都在期待着他的反思。

品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台湾企业界，做自己的品牌而且做成全球品牌，几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年，他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限，在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中，他沉痛地写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想，他出宏碁、到苏州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，直到1年前收购Siemens手机业务。在台湾商界，他很快成了英雄，但又很快成为“罪人”。

这一年到底发生了什么？坚强的李焜耀为什么会选择放弃？品牌之路真的是可望而不可及的宿命吗？李焜耀告诉我们：

——亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；

——明基此役可为中国企业提供三点教训：买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；

——品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。

“很辛苦了一场，但不是白白辛苦一场。这个事情我们没有做好，但只是短期的，从长期来看我们一定会把它补回来。”说这番话时，李焜耀依然如既往般的冷静、倔强，只是他的脸庞上已经增添了些许老年斑和皱纹，而眼神中也略带疲惫。

愿赌服输

“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈

2006年8月24日，明基内湖总部大楼，14层的总裁会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基手机公司CEO尤科盟（Clemens Joos），独自一人步出会议室，脸色铁青，不发一语。

会议室内，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事会的关键人物施振荣，心情更加沉重。

“失控”，这是李焜耀直觉能想到的惟一词汇。经营状况的恶化大大超出了他们的想象。根据明基法人说明会资料，明基上半年本业合并营业亏损达177亿新台币，尽管公司从出让光存储部门给建兴以及友达等转投资企业获得了可观的收入，但合并后的净亏损仍然达到75亿新台币。

最主要的亏损来自于BenQ-Siemens。这个不断增大的黑洞甚至已经开始威胁台湾本部的健康。如果算上2005年第四季度的本业合并亏损（营业亏损90亿新台币，净亏损60亿新台币），在并购Siemens手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。公司期末现金余额变化不大，今年第二季度期末现金余额约为89亿新台币。

“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈。而明基手机公司的CEO、原Siemens手机留下来的少数几个高层之一——尤科盟在对外就半年报发表评论时居然还表示，重整顺利，并对圣诞旺季营业额乐观。

明基的管理团队估算了一下，要让公司继续运转下去，就必须再补充至少4亿美元的资本金。但董事会提出了一个明确的条件，必须在第四季度把亏损势头降下来，理由是如果第四季度这样的销售旺季都无法使局面得到改善，再多的补给也如同打水漂。

而资本市场在给明基施加压力。JP摩根通信设备业分析师Kevin Chang在明基半年报发布的第二天，将明基的目标股价下调到6.5新台币，而当天明基的收盘价为18.95。他的理由是，明基的手机部门几乎不能扭亏了，除非四个因素同时具备：一是在总出货量增长的情况下，将运营性支出稳定在90亿新台币；二是出货量从第二季度的725万部增加到1300万部（增长80%）；三是将单部平均售价从第二季度的84美元提高到120美元（提高40%）；四是将毛利润率从7%提高到20%。

“显然要同时具备这四个因素，几乎是不可能的事。”Kevin Chang说。

“还要扛下去吗？”身为一个职业经理人和公司的董事长，李焜耀不得不反复问自己这个问题。当初，为了说服董事会里的反对这起收购的声音，他曾经表示在一年内让这家每天亏损120万欧元的欧洲第二大手机制造商实现扭亏。如果现在放弃，他当然知道这意味着什么！他用整个职业生涯建立起来的常胜威名，包括管理层的其他同仁的职业声誉会在一夜之间大打折扣。

他需要一位足够冷静和专业的人士给予意见。明基董事、在美国风投界摸爬滚打多年的庄仁川博士被请到德国，他的主要使命就是弄清亏损到底能不能控制下来，但是在对7、8两个月的营业进行试算后发现，亏损势头非但没有减缓，反而还在加快，原来打算将第四季度的亏损控制在1.5亿欧元内，但现在看来至少是要超过2亿欧元，而这意味着2007年第一季度情况会更糟糕。

在收购刚刚发生时，明基曾经预计2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样刨除Siemens补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元，这样即便2006年扭亏不理想，也可以再多坚持一年。而现在看来，到2006年年底，原来以双倍预计设的“亏损准备金”，就可能全部耗尽。与此同时，股东用脚投票的结果是，过去的一年当中，明基的市值已蒸发掉了40%。

为了安全起见，李焜耀决定分拆自有品牌和代工业务，并将把代工业务独立运营，在未来上市。显然，分拆将有利于降低手机部门亏损对于明基整体的风险。

但即便如此，明基旗下各大业务分部的管理团队也感觉压力巨大，内部不满骤增。“天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。”李焜耀痛苦地承认，“他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。”

到了9月，董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，明基预计还需要8亿欧元。以施振荣为代表的董事会日益担心，公司这样下去承受度在哪里？

李焜耀感到自己必须做出选择了，“如果不马上终止德国的投资，明基台湾的账面价值可能到明年就会降为零。”

9月28日，明基正式对外宣布，将停止向其德国手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。明基重新成为一家规模50亿美元左右的3C数码产品的中型公司。

这一决定激起了德国媒体、工会的愤怒和讨伐。但同时，明基的股票在信息公布的当天上涨了6.87%。10月24日，明基发布第3季度的财报，不出所料，在这一季度中创纪录地亏损了179亿元新台币。

尽管损失惨重，李焜耀的心自并购之后，第一次轻松下来，“现在放下了，一切又回到我们可以控制的轨道。至少公司和股东都安全了。”就在他宣布放弃后不久，他收到了一封来自TCL的朋友的电子邮件，这位朋友在信中对他壮士断腕的勇气表达了敬佩之意。

但毫无疑问，放弃BenQ-Siemens,是明基品牌征程的一次重大挫折。相比42岁的杨元庆、49岁的李东生，已经年过半百的李焜耀，很可能再也无法实现亲手将明基做成一个全球品牌的梦想（施振荣60岁退居二线）。

“他是一个有理想的人，但也是一个没有任何私心的人，他认识到自己错了，就很快想办法弥补，而不是碍着面子硬挺下去，将公司置于危险之中，尽管这对他很难。” 明基中国区营销总经理曾文祺这样描述他眼中的李焜耀。

李焜耀：我们没有做到最好，但已尽力