李永胜

时 间: 2005年10月28日

地 点: 世纪金源大酒店

主持人: 阿品

论坛嘉宾：

陈锐 中国电子商务协会供应链管理专业委员会主任委员

张帆 浪潮齐鲁协同软件产品事业部总经理

胡守云 北京用友致远软件技术有限公司副总经理

王志东 北京点击科技有限公司总裁

如果问2005年软件产业和信息化应用领域中最为热点的话题是什么，

协同肯定是其中之一。

协同概念和协同软件产业经过两年多的概念和应用上的推广，已成为备受关注的话题之一。

事实上，在很多企业用户的头脑中，协同还是一个新鲜的话题，

更多人回答“不知道”。

尽管协同在技术和实施上并不复杂，但用户还存在很多的困惑。

协同之需

阿品：两年间，协同像ERP的成长过程一样，不断升温。部分用户对引进新技术和管理手段来提高企业竞争力有着前瞻性的做法，国内的一些供应商也拿下了一些协同的单子。对于用户来说，是什么样的需求驱动了这一市场？

张帆：就企业用户而言，一般是基于以下几个方面的需求上协同软件。

第一是企业文化比较多元化，员工不太好管理，制度和流程也不太好规范。在这种情况下就需要一个工具。我们的一个客户是做食品业的，公司1200个销售员遍布在全国各地。企业老板不知道该用什么软件才能把员工的行为管起来，了解他们在做什么。他的要求是，公司的制度和信息能够快速传达下去，包括知识的共享。简单来说，一个企业的管理要素无非是人财物这三个层面，企业上财务软件管住资金流，上ERP管理物流，但还没管理到人。企业利用员工的知识和信息来工作和创造价值，而知识密集型的企业员工更是难以管理。

第二是信息孤岛现象。很多企业买了财务软件和EHR软件，发现没有办法整合。青岛一个非常知名大企业，一个业务主管的电脑桌面上有20多个快捷方式，因为企业在不同的时期上了20多个软件。结果造成这个主管已经没有办法分别进入到系统里面看他想要的报表和数据，他只能雇一个人，从各个系统把需要的信息抓出来，然后把这个数据呈现给他。产生这样的信息孤岛原因是因为有需求孤岛，这也产生了对几个系统协同的需求。

陈锐：从供应链的角度来看，供应链分为四大流派：一个是物流派，第二个是采购派——这是比较强势的两个派别，第三个是计划优化派，第四派就是协同派。

协同派的发展前景比较广阔，是方兴未艾的一个管理流派。它主要关注的是供应链不同法人主体之间——跨企业的协同，它的表现是以供应链管理平台、深入分销等等。协同派关注的是企业跟企业之间的业务协同。以乳品行业为例，目前国家正在抓食品安全，奶源管理是很重要的，这也是协同派需要关注的。目前国内一些重要的厂商，蒙牛、伊利、青岛啤酒都是这种类型。

我们觉得协同重点应该是包括以下四个方面的内涵：

第一是利益的协同。利益的协同从供应链的角度来讲主要是指供应链上各个企业之间利益共同创造和合理分配。对于我们要关注的内部协同来讲有一个利益的共同创造和合理分配的问题。这个利益并不是钱，而是一种大家共同的价值追求，这种价值追求要求大家共同创造，而且要合理分配。有人分得多，有人分得少，这也是合理的，合理并不是平均。所以协同应该包括利益的协同。

第二，应该包括组织的协同。这是指供应链上不同企业之间的业务协同，也可能指一个企业内部不同的部门之间的协同。而组织协同一定要有一个协同者。大家说开个会协调一下，那一定有一个主持人，这个主持人一定是副总以上的干部，来协调各部门的利益。对于供应链上的组织协同来讲是需要链主的，对于我们协同来讲也是需要有一个主推的部门来实现协同。

第三个方面的内容就是业务协同。大家的业务要像流水线一样运转下去，最重要的一点是工具协同，大家得有一个用来实现协同的工具。这就是协同软件。它运用到供应链管理里面，它就是协同派了，很早就已经有企业在实践。实际上我们国内企业对于协同软件的应用，也早就开始了，只不过那个时候大家还不知道用的就是协同软件，有的人认为用的是供应链，但是大家的精髓是一样的。

这个世界上没有协同就没有一切，协同最后的保障是工具。没有一个用来实现协同的软件，这个协同的效率是不够的，这个协同的组织是不牢固的，这个协同的利益是没法得到保障的。就好像财务管理，在没有财务管理软件以前，我们也在搞财务管理呀，只不过是我们用的是手工的账本。有了财务管理软件以后，我们财务管理工作效率提升了，我们财务部门内部之间的协同强化了。

协同之功

阿品：事实上，尽管经过了两年的市场培育，已经开始有部分企业应用协同，市场可以说是方兴未艾，很多市场研究结构也对这一市场保持着乐观的预测，但很多用户还是持观望态度。从客户的角度来看，协同究竟能给企业带来什么收益？

张帆：这应该从协同的本质谈起。

按照通常的分类方法，协同分为协同工具、协同平台和协同应用。拿协同平台来说，可以分为对数据的整合平台、协同开发平台等。企业在不同的时候建了很多不同的系统，比如ERP、SCM、HER，当建完这些系统之后发现它们连不起来。这就需要利用协同的数据交换平台，去完成数据的协同。协同应用里面有协同OA(比如政务协同审批)、协同商务和协同管理等。

协同实际上是一个软件，但协同不仅仅是一种软件，协同也是一种思想。包括所有软件厂商，无论是人力资源还是做办公自动化，无论开发什么都要有协同的思想存在，都要去考虑企业架构，这样就能够做到所有的模块连接。有了这种协同思想以后，软件开发就会顺理成章。协同要贯穿到软件开发和客户应用的每一个模块。

陈锐：协同并不神秘，在几百年前就有。协同引入企业是企业管理软件发展到一定的程度和一个阶段的必然要求。

以前的管理软件，管的都是资源，相对比较死；而协同重点强调活的东西，没有一个具体的规则。协同就是建立一个规则，并把它产品化。

胡守云：中国的企业非常强调组织个性和特色，即使是同行业的不同单位，组织的驱动方式差异也很大，有的是自动驱动，有的是人为驱动，有的是流程驱动，有的是单据驱动。比如一个最常见的请假单，每个单位的权限和流程以及罚款是不同的。对于供应商来说，就是要以“还众生愿”为终极目标。

从管理的角度看，协同就是解决一个组织行为的管理问题，包括动态组织的构建、流程的构建、事件的构建，都是通过协同机制和协同产品实现。

在我们看来，协同不是一个完全产品化的东西，而是半产品化的东西，是软件厂商把协同的思想在客户那里建成具体的应用，在实施的时候把具体的需求通过参数和配置表现出来。

王志东：其实，协同给企业带来的不仅是敏捷的应变能力，还给企业提供了一种全新的工作方式。往深处讲，协同代表着企业管理朝着更高的阶段演进。

在一个企业中，早期的发展阶段是“产品为王”。我们相信产品创造了效益。后来到了真正的市场经济阶段，有一句话叫“酒香不怕巷子深”。在这种时代，大家认为“产品为王”往往是不够的，更重要的是要对整个企业运营过程当中的物流、资金流等作精打细算，也就是说企业是进入了一个ERP时代，我们相信是资源创造了效益。而在新经济的时代，在一个快鱼吃慢鱼的时代，意味着也标志着我们企业的管理从ERP时代，从资源创造效益的阶段进入了一种行为创造效益的阶段。

这也就是说，在现在的企业环境里，产品很可能大同小异，于是我们把精力放在如何管理好我们的资源。如果我的成本控制比你低，我的库存、资金的运用比你好，我就有可能超过你，乃至打败你。而事实上，ERP的相关应用，账目、物流、资金流的管理相对来说还是比较容易实现的。当我们ERP也能达到相似水平的时候，一个企业的竞争就进一步上升到行为的竞争，一个企业本身工作的效率如果能够比竞争对手更高，更加有效率，就一定能够赢。这就是我们说的从“以账本到人本”，也就是以人为本的阶段，这样的阶段就是协同管理阶段。

陈锐

协同派主要关注的是供应链不同法人主体之间的业务协同。

张帆

协同是一个软件，也是一种指导软件开发的思想。

胡守云

协同不是完全产品化的东西，是把思想在客户那里建成。

王志东

协同提供了全新的工作方式，代表朝着更高阶段演进。

协同的选择

阿品：随着市场的不断升温，协同软件领域的供应商越来越多，他们更愿意让市场把协同当作一个独立的分支来认识，引起用户的足够重视。而一部分由OA发展而来的供应商也打起了协同的大旗，加上供应商的增加，出现了“真协同”和“假协同”的争论，对此很多用户表现出迷茫。怎么看待这个问题？

张帆：很多供应商的加入说明市场是足够大的，需要更多的人共同开垦。

另外，需要说明的是，从应用的角度来说，市场还不存在严格意义上的竞争。什么是严格意义上的竞争？举例来说，财务软件厂商之间一定是竞争关系，因为它已经完全标准化了。用户可以把一个厂商的软件下马，然后换成其他厂商的产品，因为财务标准是统一的。协同软件不是这样。比如用户用了一个厂商的产品，除非把它完全废掉，否则想要平稳替代是不可能的。因为大家的架构、产品模型和对协同的理解都是不同的。同时，用户根据自己的需求所作出的选择也是不同的。

阿品：对于用户来说，他们可能并不关心技术流派、市场阵营等因素，对他们来说，真正适合的才是最好的。而每个企业的需求不同的，该怎么选择？

王志东：一个好的协同软件应该包含什么样的最基本的功能呢？

第一，协同从沟通开始。你要想对人和事进行管理，最重要的是要解决沟通的问题，沟通是管理的精髓。要做到有效的沟通，就需要选择相应的沟通工具。一个现实问题是，企业需要处理的业务越来越复杂，需要沟通的对象在地理位置上也越来越分散，而且经常流动。另外，他们往往属于不同的企业、不同的单位，要实现真正有效、目标明确、面向管理、有组织的沟通，首先要有通讯工具，直到协作工作，包括流程的管理都该包含在里面。所以好的协同软件，首先它是一个有效的沟通平台。

第二，一说到协同自然会想到协作。协作是一个团队里非常重要的因素，事实上，几乎所有企业管理都是一个团队的管理。一个企业是一个团队，一个部门是一个团队，一个项目的成员是一个团队，甚至是一次会议的所有参与人是一个团队，团队的管理是企业管理的一个基础细胞。协同软件要专门针对一个团队的基本特征去创造一个团队协作的管理平台，通过这个团队协作的管理平台，最终构成一个能够做到以不变应万变的一个通用的企业管理平台。事实上协同软件柔性管理这部分，就是以不变应万变的部分，在很大程度是基于团队模型而成的。这也解释了为什么协同软件的前身叫Collaborative。

其实沟通和协作在过去已经存在，协同软件最重要的一个特征是在于它的沟通能够借助互联网做到完全的实时，协作能够做到真正的跨平台。这也是为什么协同软件在近几年才真正被重视的原因。

互联网发展到今天并不是一个合格的商用的互联网，它的连通性、效率、安全性和可管理性等等方面都存在障碍。这也是为什么企业管理软件并不能都简单地移植到互联网上去的原因。

第三,它还应该是一个应用支持的平台。包含两层含义，一是开发商能够提供某些开发工具，能够迅速使用平台提供的协同引擎，而让它自己的产品实现协同；第二层含义是用户应该通过一个统一的客户端整合各种不同的应用，能够实现统一的工作平台，这就是协同平台，而协同应用，也就是所谓协同化的应用。

企业就绪

阿品：我记得互联网大潮来临的时候，思科公司曾经出过一本书，叫作《网络就绪》，也就是说企业要打好网络基础设施的底子。在协同上，企业该做什么准备？

张帆：我看到用友的观点是“协同是企业信息化的第一个台阶”。也就是说，在迈第一个台阶的时候，你是不需要前面的铺垫的。

有的企业问，是不是需要上了ERP和财务之后才能上协同呢？其实协同并没有他们担心的那么复杂，协同相对来说是一种比较柔性的软件。“我先适应你，再去发展”，而不是像很多刚性的软件一样，“我先改造你，你来适应我”，先去进行流程重组和再造。目前很多协同应用软件都有快速构件，可以实现灵活配置。

我们提出的是“协同是信息化新的突破点”，其中一个意思是“协同是企业信息化这座围城的突破点”，还有一种解释是“协同是企业最容易突破的点”。

企业选择信息化的第一步是财务，这占据了94%，因为他们最关心资金流，接着就关心给生产能直接带来效益的东西。上ERP是因为开始关心其核心业务，而协同本身是帮助企业提升管理水平。

举例来说，一个企业的老板要签署一张付款申请单，他要问的事情很多：货有没有发过来？什么时候发的？对方有没有技术人员过来调试？业务部门和库管有没有验收？财务有没有预算和计划？现金流是否能满足支付等等。在没上信息系统之间，可能需要在几个部门之间流转、审批和签字。上了信息系统之后，很多时候也是不能协同的，因为有的数据在财务，有的数据在库管，有数据在销售部门或者售后服务部门，缺少统一的信息和数据支撑决策。这个时候去上协同。

协同作为信息化的第一个台阶，实际上它的门槛不高。企业可以先上协同，去满足管理上的需求，规范流程，同步获得管理信息、管理员工等工作需求。

阿品：从目前供应商的客户来看，很多都是大型企业，但供应商在宣传的时候都瞄准了中小企业。这是不是一个矛盾？对不同的用户来说，效果有什么不同？

张帆：是否需要上协同在于你的业务的复杂度。一个客户说想上协同，我建议他不要上。为什么？这个企业的员工并不多，流程也非常简单，组织扁平化的工作做得非常到位，虽然是知识型企业，但老板一站起来就能看到所有的员工在干什么。

当我们看到集团化企业，运行跨行业的应用，有分散性的组织架构，管理相对混乱，流程复杂，相对来说公文传输、知识的积累、人事的管理都会出现问题的情况下，把多个系统综合起来依然无法看到信息时，协同最能提供价值。

胡守云：目前整个协同的应用还是基于网络技术和互联网模式的。所以对于企业来说，首先是网络化。小规模的企业所能获得的价值要小一些，而随着企业规模的增大，对知识的共享和获取以及对复杂流程改造的欲望越强烈，效果会越好。

另外，见效最快的就是有一定规模的企业在一个区域，因为沟通代价很大。如果是异地办公，哪怕人非常少，沟通成本也很高。用协同不仅节约了费用，而且降低了信息失真和传递，例如旅游业。

王志东：要想实施ERP和CRM必须要进行流程的分析、再造、重组，要求企业的管理完全精确化、规范化、流程化。也就是说，在我们过去的企业管理里面强调一种刚性管理、精细管理。而协同软件更加强调一种柔性管理，强调的是管理的灵活性，能提高企业一种应变能力，企业要变得敏捷和灵活。

协同更强调一种刚柔并济，以柔克刚。协同软件其实跟过去我们谈到的ERP、CRM、OA等等并不矛盾，反而是相辅相成。在我们对几百家客户回访过程当中发现很有趣一个规律，协同软件它有很强的一种适应性。在一些大中型企业，如石油、IT、矿产、电力等，协同软件有很好的应用。不仅是这种大中型企业，而且在中小企业里面，协同也能够得到很好的利用，但是应用的方法是完全不同的。一些大中型企业可能已经实现了ERP等系统，核心的系统能够规范化地处理完，但是企业管理过程当中还有大约20%左右的业务，是核心业务系统无法管理的，比如说一些零散型管理，一些突发型项目的管理，一些人员的管理等等，很难归纳到ERP、CRM、BOX这里面来。这时候协同软件派上了用场，正好能够跟已有的这种ERP、CRM刚性管理系统进行结合，也就是说它弥补了核心系统不可到达的20%的领域。

在一些中小企业里，应用状况正好相反。很多中小企业没有太大的精力去实施ERP、CRM等等，协同软件派上了用场，因为它有以人为中心的管理和这种柔性管理的特征，所以协同软件通过一些简单的配置之后，很快发现一个中小企业80%以上的管理可以通过协同软件进行，剩下20%的内容，比如说财务，再利用一些相关的专业工具来配合，那么整个企业的管理体系就能够快速建立起来。这是它一个很重要的特点，而且这个特点是最为适合我们这个时代的中国企业的管理，能够解释我们过去很多人所困惑的。ERP、CRM在中国实施成功率不高的问题，通过协同软件能够很好地解决这个问题。

陈锐：对于用户来说，是否上协同主要取决于两个因素，一个是本事，一个是资金。钱不在多，而在于值不值得；本事不在于有没有，而在于愿不愿意去学。关键是企业心态，如果认为值得就不是台阶了。