饱蕴深厚的行业经验和技术积累，穿梭于厂商和用户之间，在特定的，细分的，甚至边缘的行业中表现得游刃有余。这样一群独立软件商，在方案销售渐成主流的今天，无疑成为了一股不容忽视的力量。

上游厂商的频频示爱更让他们闪烁在光环之下。就在十余天前，惠普、Intel和甲骨文联合举办独立软件商技术论坛，为独立软件商打造完整标准平台，施行“一站式”服务
。SUN、IBM和Microsoft等重量级厂商不断推出吸引独立软件商的政策，被媒体炒作为对独立软件商合作伙伴的拼抢。

很显然，独立软件商能够接触到最终用户，这正是上游厂商力不可及的，他们需要这些灵活、专业的本地合作伙伴覆盖到各个行业，满足个性需求，进而带来更多的利润。因此，各个软硬件供应商都十分看重与独立软件商的合作关系，使劲浑身解数利诱、培养、创造空间以吸纳尽可能多的合作伙伴围绕身边。刚刚结束软件方案12城巡展之旅的SUN中国区分销产品销售总监张思民，将独立软件商合作伙伴形容为“呼吸”，他同时也形容其为“上帝”，因为他们是SUN这样的上游厂商最亲密接触，并带来最终利益的群体。

在IT产业链中，独立软件商对于厂商的价值日渐凸显，他们不必担忧没有人支援。然而，作为衔接厂商和用户两端的主要一环，独立软件商在用户端的价值如何体现？换言之，怎样通过满足用户需求来实现自己的最大利益？这才是独立软件商自己最多思考的问题。

产品化的诱惑与故事

对于这个问题，独立软件商们作出这样的判断：实现产品化是能带来更大利润的重要前提。

数年前，业内便开始讨论独立软件商的发展方向问题，当时产品化被看作是摆在独立软件商面前的一个选择，与之相对的唯一选择就是做项目。好多独立软件商抱怨，做项目重复开发，在人力、时间等方面的投入巨大。，因此转向做产品的独立软件商其直接目的就是要提高软件的复用率。

的确，软件复用率提高意味着开发成本降低，周期缩短，维护费用节省，迅速普及占领市场等等益处，尤其对于那些深处细分行业的中小独立软件商而言，这样一连串的诱惑是无法抵御的。

然而，当年做项目还是做产品的讨论并没有得到明确的结论。如今再来探讨独立软件商的发展模式问题，我们越发清晰的感觉到，大部分国内独立软件商已不在项目和产品这两个极端踌躇，而是走中间道路，这个选择目前看来也是相对稳妥的路线。

所谓中间道路，就是产品和项目都不放弃，以软件产品为依托，承包项目，满足行业用户的需求，实现个性开发。也有人称其为产品项目化。

对于这样一种发展模式，时空超越的创始人钟小满有太多的感慨与想法。当几年前业内人士火热讨论ISV该做项目还是产品的时候，钟小满已经开始两方面的尝试。

1992年成立的北京科情曾推出了火爆一时的“打天下”系列管理软件，钟小满是创始人之一。北京科情的最初定位是做软件产品，封装的产品在全国各大软件连锁店出售。到1997年，完全商品化的“打天下”已经占据了相当的市场份额，然而此时的竞争已经非常激烈，“打天下”降至1997元，在价格战中浴血拼抢来的大比例份额没能给科情公司带来足以支撑企业发展的利润。

也是从那时开始，用户的个性化要求逐渐增多,北京科情被迫开始做项目。但几个单子下来以后，依然没有利润。做纯商品不赚钱，做项目又缺少资源，这使得钟小满不得不思索新的出路。97年之后，他开始探索可定制化的产品，基本获得了客户的认同。

2001年诞生的时空超越从一开始就选择了产品项目化。据钟小满介绍，将基础的软件产品化，相当于先生产毛坯，这样的操作节省了成本。而“毛坯”本身可塑造性强，拿到用户那里就可按照需求进行应用开发，这一过程是定制化的，项目化的。这种产品项目化的思路，基本可以实现底层产品的快速复制，而现场的针对性开发，又相当程度解决了顾客个性化的要求，实现了比产品化附加值高、比项目化运作成本低的回报。

无论是做产品起家，还是最初以做项目开端，经过几年发展之后，目前大部分独立软件商的业务模式都是产品与项目的结合，而差别在于产品与定制部分的比例，即产品化的程度。

尽管产品化有太多的益处和诱惑在其中，但大量事实表明，大部分行业的信息化尚属不规范的起步状态，对于国内大部分独立软件商来说，目前要做到完全的产品化是不现实的。另外，作为IT产业链直接面对用户的一环，他们永远也摆脱不了定制。

行业壁垒下技术标准的混乱

如何在产品和定制之间寻求平衡是一门学问。同样，怎么在产品化投入和效益间形成可接受的平衡也不是轻而易举就能实现的。

有人算了这样一笔账。产品化的投入主要在这样几个方面：人力资源，软件测试，需求积累，市场培育，开发投入等。具体来看，首先在人力资源上，除了要招聘优秀的开发人员外，还需要对其进行分工、培训、物质激励等，这与做项目基本相似(这里的项目指为一个典型用户开发的系统，以下如是)；在软件测试上，要做出一个产品，其中软件测试的费用占到整体开发的10%，测试产品是测试项目投入的3-5倍；需求积累方面，需要经历几年的实践，这也是对行业经验的考验，从个性中总结共性，又不失科学性，其投入约为项目开发的5倍左右。市场培育也是个很花费时间和经历的过程，同一行业内用户的需求也是比较零散的，需要沟通、整理、培训甚至要付出很多精力改变用户的错误想法，这比项目开发的投入多3∽5倍左右；此外，由于做产品复杂程度为项目的1.5∽2倍，开发投入约为项目的2∽4倍。

投入必然存在风险，何况这样一笔账算下来产品化的投入真的不小，因此相对的风险也不可小视。风险主要体现在两方面，一是市场预测错误，通俗而言，要是生产后的产品没有人买，那就是赔本的买卖，而做项目都是在签订合同之后才开始开发，市场风险自然屏蔽；二是开发失败的风险，由于做产品复杂程度高于项目，那么失败的几率相应增大。

算这笔账的人是新中新集团应用软件一部部长郭圣军。郭圣军从事应用软件开发十余年，目前他专注的行业是数字化校园。暂且不论他这笔账的数字准确与否，但可以肯定这是来自他多年技术经验的积累，和对专注行业的了解与把握。从他的这笔账中，我们看到了产品化的艰辛。

在算完这笔账后，郭圣军补充了他对于产品化的理解。“何谓产品化？我的理解是至少有20家用户，且适合80%以上的用户，也就是说20家用户中只有4家用户的要求或发现的问题是必须修改的。同时要求为某家用户修改的功能必须少于原产品功能的20%。”他感叹，要实现这样高度的、甚至完全的产品化很难，就目前独立软件商的境况而言是不现实的。

郭圣军说，之所以产品化难是因为大部分行业不规范，最突出的表现就是许多行业尤其是细分行业内缺少技术标准。以他身处的教育信息化行业来说，数字化校园最近两三年兴起，但至今对这一概念的阐述还没有统一。技术上也是五花八门，每当到某一学校竞标，就会发现竞争对手之间的技术方案差别很大，价格差距也很悬殊，对于用户学校而言，选择无从下手，而对于郭圣军来说，竞标失败成功，可循规律甚少。

小林(化名)两年前是中软华融的一名销售人员，当时中软华融在流通业信息化领域占有一席之地，尤其是在商场信息化方面首屈一指。小林与郭圣军虽然分处不同行业，但却与他有同感，“这个行业内的标准很模糊，同行间的技术理念差异较大，用户面对多种选择很茫然，这也从某种程度上加剧了竞争。”

其实，国内信息化整体上还处于起步阶段，虽然国家和各行业都逐步给予重视，但要想达到理想状态还需要一个过程。目前许多行业，尤其是细分的，甚至边缘的行业都还没有建立相应的标准，ISV就是在混乱中摸爬滚打，积累经验，优胜劣汰。郭圣军指出，在国家给予重视的同时，希望上游厂商可以通过某种联合来推动各行业标准的制定。

面对不成熟的用户

各行业信息化的不规范同时也体现在用户层面上，就如同郭圣军在算产品化投入那笔账中所列出的，用户培育的投入不是小数目。

吉大正元是信息安全领域的专业服务商，尤其专注于数字证书产品的研发，CA认证和PKI认证占据的市场份额比例较大，辐射的行业也很广泛。由于所处领域的特殊性，吉大正元起步就是做产品。无论是从上游厂商得到的支持还是自身的技术实力来看，吉大正元做产品的能力和经验不禁让其他ISV心生嫉妒。然而，当CTO田景成在接受记者采访时还是表达了最让其头疼的苦闷。他感叹信息安全认证市场的不成熟、用户的认知度不高。

田景成表示，也正是因为这一点，同领域竞争对手之间火花迸发，打杀价格。“其实，这块市场是广阔的，如果提高用户的认知度，那么应该呈现的是供不应求的景象，同行竞争也不至于惨烈。”田景成认为，目前最迫在眉睫的是联合起来，加强宣传，培训，得到潜在用户的认可。同时，用户培养用户也是很好的思路，这就需要做好原有用户的维护，提高满意度，进而形成良好的口碑在各行业中拓展。

小林作为销售人员，当年也直接感受到了来自用户和市场的压力。能够实现信息化的大商场大多局限在一二级城市，所以对于这个行业而言，拓展三四级城市还为时尚早。一二级城市的大商场大多归属于几个集团，而信息系统的购买往往是以集团为单位的，这样一来，这个市场就比表面上看到的范围更小。然而，要想让一个商场更换成另一套系统实现技术切换，从准备到最终事实完成起码需要一年的时间，这样也不太现实。可见商场信息化这块市场是被动的，饱和的。

小林介绍，真正开始做一个项目的时候，应用的开发是十分复杂的，不同商场业务流程的个性化要求突出。举一个简单例子，商场都有积分系统，但这个系统对于不同的商场来说，要求连接的其他系统或流程模式是大相径庭的。“说白了，部分商场的管理思维是存在问题的，所以在开发系统的时候，就会提出各种繁琐的所谓个性化要求。”小林又举了一个明显的例子，每个商场都有电脑部或系统中心，但大部分商场的这个部门是隶属财务部，而成熟的商场信息化管理应该是将这个部门独立出来的。

其实，国外有成熟的商场信息系统产品，其中凝集着科学、先进的管理思想。可是如果全盘引进，反倒无法让国内的商场接受，“他们已经习惯了自己的管理模式，我们做出努力，都很难说服他们。”小林显得有些无奈。因此，在国内这个行业也只能形成一些基础模块的产品化，定制项目化的比例远远大于产品化。

产品化与个性需求的冲突在国内行业信息化推广中犹为显著，东软高级副总裁卢朝霞也曾公开表示，东软的解决方案都与管理密切相关，很难处理成共性化的产品。看来，国内扎根行业的ISV要想完全实现产品梦，仅靠渠道销售走货实在是勉为其难。

在无法摆脱定制的前提下

国内诸多行业信息化不规范，用户认识程度不高，独立软件商也以中小规模居多，客观现实一再暗示专注行业的独立软件商无法摆脱定制，虽然产品化是可行的，但是走完全的产品化道路如同踏上不归路。纵然如此，国内独立软件商的发展前景是玫红色的，独立软件商大行其道时刻已经到来，众多上游厂商拉拢独立软件商的举动就是鲜明的信号。在无法短时间内力挽狂澜、扭转乾坤的情况下，独立软件商以及厂商都在思索适合国内独立软件商发展的新方向。

做咨询服务是众多独立软件商达成的共识。专注于行业应用的独立软件商在这方面具备先决条件，即熟谙行业特征，又有技术实力，可以引导企业做出正确的信息化决断。就如小林所说，许多信息系统本身就蕴涵科学的管理理念，凭借多年的需求积累，独立软件商可以对症下药，解决用户痛点。东方通科技副总经理徐志东认为，当独立软件商将咨询、服务、实施集于一身时，独立软件商的价值发挥就更加游刃有余，也可大大增加独立软件商的赢利空间。

近几年，SI不堪硬件走货利润的微薄纷纷转型，投入大量的研发费用，开发自己的软件应用。其中也有一些追逐行业信息化潮流，确立各自的行业路线，向软集成、应用集成转型。其实，与SI相比，独立软件商正好具备了SI缺乏并努力弥补的那部分优势，所以转向提供软硬结合的整体解决方案并不难，而且大量硬件供应商也正向独立软件商敞开怀抱。SUN中华区分销产品销售总监张思民指出，“独立软件商如果只有软件应用，一套光盘要卖十几万甚至更高的价格是很困难的，如果搭配硬件出售，给用户以看得见摸得着的整体解决方案就容易得多了。”他同时指出，这绝不是简单的软硬件的拼装，而是合作伙伴凝聚行业经验，根据用户需求，预算等环节组合的优化解决方案，是能够体现合作伙伴价值的方案。这一发展方向正好契合了目前渐成主流的方案销售趋势。

当然，我们也看到，一些深入某些特定行业和领域的独立软件商，具备高度产品化的主客观条件，比如时空超越和吉大正元，他们正在做产业链角色的转变。由于专注的行业和领域的特殊性，他们从一开始就做产品，当然向客户交付的还是产品加定制的应用。目前他们正逐渐将剩下需要定制的部分转交给其他中小独立软件商来做，逐渐形成自己的渠道体系。正如钟小满所认为，时空超越更多时候扮演的是软件产品供应商的角色，将下游独立软件商开发的应用捆绑在自己的产品上。

其实，像金蝶、用友这样的大独立软件商虽然早已在管理软件领域实现产品化，但满足用户的个性化需求的大方向已明确，平台化ERP的推出正说明这点。据金蝶某高层表示，平台化ERP的推出为他们有行业经验和开发能力的合作伙伴提供了巨大的增值空间。显然，独立软件商可满足行业用户需求的优势越来越趋于显形化，即使个体独立软件商发生角色转换，但就整个IT产业链来讲，独立软件商的价值仍不可替代。

ISV

北京时空超越科技有限公司

新中新集团数字化校园事业部

中软华融技术有限公司

吉大正元信息技术股份有限公司

受访人

总经理钟小满

应用软件一部部长郭圣军

原销售人员 小林(化名)

技术总监田景成

专注行业

流通业，(药品流通、零售等)

教育行业(数字化校园)

流通业、零售业(商场信息化)

信息安全领域，数字证书领域，辐射行业广泛

产品化程度

70%

50%

50%

70%

产品化面临的问题

自成立起就开始做产品，目前产品化程度相对较高，主要面临的问题是用户的个性化定制需求。

行业技术标准混乱；学校对信息化认识不成熟

行业市场饱和；缺少技术标注；用户信息管理意识的缺乏

由于专注领域的特殊性，以做产品起步，产品化程度较高。用户和市场的不成熟是面临最大的问题。