无论戴尔明天会变成什么样，有些东西永远是它的DNA，也一直是别人的榜样。

王玮冰/文

“如果你爱他，你就送他去戴尔；如果你恨他，你也送他去戴尔……”这句听起来很俗套的句式，却被很多在戴尔工作过的人所引用。因为他们觉得用这段话来形容戴尔之旅最
贴切不过。

2002年离开戴尔中国的付遥目前专门从事企业培训工作。他经常和自己的客户探讨戴尔竞争力究竟是什么，“戴尔的核心就是卓越的流程”，付遥感叹，“它搭建了一个完美的流程平台，每个人适应与否，马上立竿见影；不适应的立刻淘汰，适应的则迅速提拔、加薪。无论是谁，在里面都不由自主地奔跑。”

永远的BPI

无限接近完美，这正是DELL创始人迈克尔·戴尔想要达到的目的，他有一种像偏执狂一样的“毛病”，永远假设公司的现状从未达到尽善尽美的状态。20多年来，他在戴尔内部打造了一种不断自检并修复的机制——BPI(业务流程改善，Business Process Improvement)。每当公司取得成功时，迈克尔·戴尔都提示大家，“用十亿分之一秒的时间来庆贺，随后开始新的工作。”

作为一种提高业务质量的模式，BPI按照六个西格玛标准建立，其含义是，从一切客户的角度审视戴尔的业务，同时询问“我们应该怎样改进我们的业务流程？”这个模式倡导企业中所有员工都有责任发挥作用。所谓，“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，DELL的流程卓越取决于多年来一直不断将个人智慧转化为公司的流程。

迈克尔·戴尔和他的搭档罗林斯都是戴尔内部BPI活动的狂热推动者。“BPI不仅仅是一个质量改进活动，更是一种公司文化”，罗林斯认真地告诉记者，“每一位员工都有不断改进业务的热情是戴尔业务成功的根本基础”。

在戴尔上海办公室的走廊，简单的白色墙壁几乎没有任何装饰，唯一例外的是，一些有关戴尔BPI推进方式的图片被醒目地张贴。同迈克尔·戴尔一样，罗林斯也非常喜欢关注细节，每次他到各地巡视时，都会要求下属向其汇报当地BPI情况。

就在上个月，罗林斯视察了一家戴尔全球工厂时候，就专门会见了在当地BPI项目上取得突出成绩的三个团队，“他们分别在工作场所自动化、生产制造过程中的顺畅及在生产线的尽头如何用更少的人包装客户特殊定制产品的项目上提出了自己的改进措施，很有效。”很少有企业的高级管理者像他那么如此津津乐道企业内部改造的小手术。

为了帮助BPI活动推进，DELL设立一个专门的BPI部门，人员不多，看起来很神秘。在戴尔内部每个部门提出BPI建议后，这个部门的人都会协助他们组成BPI小组，推动他们的合理化建议得到实施。

“在戴尔中国，每天都有BPI项目启动，同时又有BPI项目结束。”戴尔中国区总裁麦大伟说。显然，BPI并非大范围、全方位的重组，而是一种类似小型外科手术式的改善。它们既涉及到高层管理，也可能跟低层次的具体日常运营的一个环节有关，优化的结果是使戴尔运营中的不足得到改善，浪费现象得到杜绝。

在戴尔中国客户中心，每年就有上百个大大小小的BPI项目开展，其结果就是使戴尔生产部门每年节省数十万元人民币的费用。戴尔中国工厂2005年的运营成本就降低到2001年的1/4，“70%受益于BPI”，戴尔中国客户中心总经理李元钧说。

2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的BPI项目，目的是将中国到日本的产品运输中的海运比率从4%提高到36%，通过多个职能部门的相互配合，这个项目最后通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1260万美元的成本。后来，在2004年，中国到日本的海运比率进一步提升到了76%，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴尔全球，2004年，仅通过BPI，DELL就一共节省了18亿美元，比2003提高了51%。

归结到底，BPI的结果是使DELL能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促DELL每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证DELL始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。

基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。

数字的戴尔

实际上，除了显而易见的成本上节省，戴尔推进BPI活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个角落，从管理到日常生产运营、销售等各个具体细节运作——它们通过IT系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的企业运作平台。一方面，人们可以依靠IT系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能够随时收集各方面的信息——从增长最快的产品，到电脑卖出的第一个月里每个零件的平均更换次数；另一方面，企业又通过这些流程提炼的数字，来判断流程的效益，进而加以改善。

这可能是竞争对手最无法效仿的戴尔式的组合——不断进化的完美流程和研究这些流程中提炼出的数字再作更大的改善。

在厦门机场附近的戴尔中国总部的大楼一层，安置着一个巨大的机房，在机房里成排机柜架上，摞放着近千台的戴尔服务器。“它们日夜计算流转的数据就是戴尔中国健康运作的新鲜血液。”戴尔中国客户中心总经理李元钧说。

“公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的每个业务细节都可以得到有效监控，从而尽快达到最好的境界。”1998年进入DELL做北方区销售主管的付遥回忆。戴尔中国客户服务中心服务总监林隆仁刚进入DELL时，就对这种凡事依据数字来作决策的管理方式很不适应。但是，渐渐地，他发现这种方式有可能使每个人对自己关注的领域可随时随地地细微体察，“有关业务的数字越正确，就越能了解它们的长处和改进空间。”。

2002年，林隆仁刚进入戴尔中国客户服务中心时，他所负责的服务领域有一个“及时的第一次解决率”指标成绩是大约94%，而现在则达到97%。这个指标的升高体现了戴尔中国在某一个领域的服务水平的提高，已经相当可观。但是林的上司可不这么看，只要没有达到100%，就永远要努力做”。几天前，刚刚到厦门来视察工作的戴尔的一个董事告诉林。

事实上，数字成为戴尔考核和决策的依据，也使戴尔的日常管理达到了极度精细化的地步。为了判断出每个业务指标上升或下降的原因，林现在已经习惯于死死盯住业务数字的曲线图，“即使是看到一个团队在某个时段有一条看起来势头不错的上升曲线，我也会再分解每一段，你会发现在更细的小的团队业务发展上，有一些团队业务实际是下降的。”这无疑让林知道他下一步该如何精确发力。

基于数字化管理，也是戴尔中国前任总裁符标榜津津乐道的事情，“我们从来不用向上司写工作报告，所有的业绩数字都在系统中明白显现。”在他看来，文字报告很可能粉饰太平，而数字好坏则一目了然。在他任上，他每周一最大的工作就是研究近140份销售报表，从而迅速作出下一星期的销售计划。

正是在企业内部实现快速的信息统计和透明度，如同业务雷达，无时无刻不在对企业业务各个细节上的数字和趋势变化做出鲜活显示。在明确的制度与考量方式下，使戴尔的每一级别的领导者就能一眼看出哪一个项目运营不佳，进而视情况需要来改变策略。

这种依据事实作判断的方式影响了在戴尔工作的每个人。一个广泛流传的笑谈是，一个在戴尔工作过的员工后来到一家外地公司做副总经理，在他们公司，一个员工总是自视为公司贡献颇多。但这名前戴尔员工却利用在戴尔工作的经验，收集了所有这名下属的业绩数字，进行了各角度分析，证明那名下属的业绩事实上并没有他自己声称的那么多。在一次会议上，他演示了他作的数字分析文件，确凿的数字令那个员工当即哑口无言。

“数据和资料是带动我们正确前进的引擎。”迈克尔·戴尔后来回忆说，从那时起，他终于找到了DELL的管理步入正轨的感觉，“回想起来还很难相信，但我们的确已从一个万事不分的公司逐渐发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。”

随着公司越来越大，这种将事实和数据作为所有事情核心的文化显示了管理复杂业务的价值，并成为戴尔管理文化中最重要的一个部分。

“DELL每一个雄心勃勃富于挑战性的发展规划都是建立在全面的数据和事实的分析之上”，罗林斯说，为了进入中国市场，戴尔就曾经依据数字和资料研究了2年多的时间，“我们研究了包括市场趋势，研究产品线的经济效益和利润获得方式；总的市场价值多大；我们的方式能节省多少钱；以及客户们是否会在乎这个价值，利润、亏损情况等等。”

竞争对手都在分析效仿戴尔的直接模式，学习其高效率运作的方式。但是，具体的运作却很难学习，因为那是戴尔20多年来不断积累进化的魔鬼细节。这就是DELL的秘密武器，可以在奔跑中为自己做手术，为了跑出更完美的路线，他们从不放弃任何一个细微改进的机会。所以，即使戴尔此时面临这样、那样的问题。但其内部不断自我修正的机制使戴尔的竞争对手永远没有高枕无忧的机会。依靠着自己的“秘密武器”，这个一直在被其他竞争对手们斥责为没有文化的“暴发户”、“毛头小子”的企业，还在向他们一直所期待的“伟大的公司”的目标一步步迈进。