作者：李国平

掐指一算，中国IT渠道已然度过20年。它的起点，缘于IBM、HP、康柏等美国公司进驻中国市场，也缘于联想将AST这个假美国真Hong Kong的小品牌代理成全国第一PC品牌。而中国生产的品牌的本土渠道，肇始于1994年杨元庆筹划的联想自建分销渠道，现在则刚过10年。

我们不妨试着以一种编年史式的眼光去看这渠道20年。

第一次浪潮：渠道大发展 分销首过冬

1984年到2000年，可以看做是中国IT渠道的第一个发展阶段，在这段漫长的时期中，渠道商家从无到有，在大赚特赚中高速发展为超过10万家公司的庞大群体。这可谓是第一次浪潮。

在这第一次浪潮中，一个显著的特征，就是分销群体的兴起所带动整个渠道链条的成型。回过头去看，那些十年二十年坚定不移地跟随着IBM、HP、联想这些大厂商的总代理和分销商们，今天大部分都发展至营业规模数亿元的大公司，而跟随他们身后，则形成了一大批二级甚至三级批发商，这是一条成型而且队伍庞大的分销链条。

在这一阶段，还有一个标志性的事件，就是联想科技分拆出来后形成了分销规模上百亿元的超级分销神州数码。包括佳都、和光、紫光等大分销在这一阶段也疾速壮大，而且英迈国际等全球分销巨头也开始涉足中国市场。

不幸的是，分销的冬天在2000年突然降临，这一年里，高利润的分销业务突然遭遇返点大幅下滑。在这一年的CBI第一届渠道论坛上，渠道扁平化(实则是分销扁平化)开始被盛谈，其时，佳都国际董事长刘伟一句“不转型就只有等死”语惊四座。

第二次浪潮：零售终端兴起 区域分销盛行

2000年是中国IT渠道第一个显著的分水岭，第一次浪潮过去了。于是，2001年到2003年，开始了第二次浪潮。

在这第二次浪潮中，一个显著的特征就是零售终端的兴起。所谓终端为王，是伴随着品牌机价格急剧下坠，笔记本电脑平民化以及消费电子、数码产品普及而产生的。

如此众多而且成长飞快的海量产品市场的形成，一方面导致大批零售业务红火的终端经销商出现，同时也促使分销渠道进一步细化。单品牌甚至单产品的分销商大量出现，独家总代理数量急剧下滑，全国性总代理的数量也随着厂商端纷纷推行扁平化渠道变革而迅速减少，区域分销开始盛行，与全国性分销分庭抗礼。

这一时期，中心城市市场开始饱和，厂商们普遍开始关注三、四级市场，大厂商、大分销全国区域性架构普遍完成布局，也使得渠道扁平化政策有了后台运作的基础。

此外，随着终端渠道被空前重视，连锁卖场、家电类商场类卖场也日渐兴起，成为传统零售渠道之外的一大新势力。

与此同时，IT市场特别是软件应用在这一阶段发展很快，也促使SI、ISV这样的行业性、专业化渠道大获青睐，甚至神州数码这样的超级分销也早早喊出了“IT服务中国”转型口号，佳杰也宣称要做增值分销。在厂商端，则整齐划一地宣称进行客户化导向的战略调整，要求渠道更多地接触客户。

第三次浪潮：渠道开始重组 细分已是必然

在第二次渠道浪潮中，整个渠道体系开始变得庞大而复杂，到了2004年和2005年，某种从未有过的躁动开始出现，一些大厂商开始对渠道进行剧烈的变革，甚至敢让整个渠道运营体系冒着巨大的运营风险。我们可以看到，有东芝、联想、Acer等大厂商的一度并不顺利的渠道调整，也有IBM、爱普生等厂商明确取消渠道返点的大胆之举。

这就是渠道的第三次浪潮，其重要的特征我们可以称之为渠道重组，也就是CBI本届渠道论坛讨论的主题--“整合时代的渠道细分”。

那么，渠道重组缘何而来？对于分销渠道而言，一大明显的趋势是分销资源在快速向神州数码、佳杰等综合性超级分销和一些专业性的大分销商集中，这些大分销签下了越来越多的全国性代理权。另一方面，采用区域分销或者城市代理的厂商也越来越多。

再者，一个非常有意思的现象就是SMB市场受到了空前的重视，但是却几乎没有一个厂商的营销体系能有效地开发这一市场。这意味着目前的渠道体系在做这样的市场时几乎是失效的，也许需要有打破现有渠道运营管理模式的创新之举才会真正摸到市场的门道。

此外，视频会议系统、中小协同软件以及VOIP等大量的新产品、新应用获得令人吃惊的市场成长机会，也带动着一批新兴的专业型渠道商的出现。

这些现象，表明中国IT渠道目前已经开始一种新的发展阶段，摆在IT厂商面前的，是需要对整体营销体系进行比以往任何时期都更为艰巨的整合的任务，需要更为实效的渠道管理与运作能力。而在这一阶段，形势要求渠道走向更为细分，需要把握自己更为清晰的角色定位，需要具备更为专业的服务能力。这一阶段，整个渠道体系会完成这种转型，但机会肯定是赐予有前瞻眼光的商家，特别是在目前赢利与战略选择两难的现实之中。