作者:覃特

问：一个公司的战略创意若要具有破坏新市场的潜能，它必须满足什么条件？

克里斯坦森：第一、是否存在这样的人群，他们由于缺少技术及必要的资金，而无
法拥有和使用那些具有丰富技能或者更加富裕的人群才可以获得的东西。

第二、为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客业务，我们是否能创造一个以折扣价格获得可观利润的商业模式。

第三、一旦创新通过了新市场或低端测试，就可以考虑第3个条件了：该项创新是否对该行业内的所有重要市场现存者具有破坏性。

很多首次接触“破坏性创新”理论的人，在叹服克里斯坦森天才理论之余，难免都会有这样的冲动——恨不得立即打破眼前所有的桎梏，用这一套理论充分武装自己，这就如同当年禅宗的达摩一般，面壁之后破壁而出。

不过，达摩当年是面壁十年图破壁，方才知道束缚自己真正的“心魔”。如今要作为“破坏性创新”理论的追随者，可能也要先面临“拔剑四顾心茫然”的煎熬。

要破壁而出，首先要明白壁在何处？按照克里斯坦森的理论，创新者需要破坏的束缚实在是太多了，包括战略、定位、组织架构等等，但是不要忘了，如果企业不知道首先要挖掘需求，这样的破坏便会成为无源之水，无本之木。

这个壁在哪儿？在记者看来，便是存在于需求之中。用户的需求是创造的基础，企业更要懂得挖掘需求——同行竞争对手所忽视的需求，从而创造自己的利润源泉。

正如《困境与出路》一书所说：“破坏性创新是推出更简单、便宜、便利的产品，给要求不高的新顾客。”企业必须是做了“别人不做的”的事情，同时又与市场需求正好吻合，破坏性创新才能将其带进优秀企业的行列。

在IT市产业中，这样的例子比比皆是。很多企业越是存在于微利中，就越会过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新作法，结果反而造成利润每况愈下。市场上真正能博取广大商机的，往往是“破坏性创新”。

难道处于微利中的企业从没想过改革？其实他们是落入一个误区，即通常会更专注于研发更高级的产品，以讨好更高级的客户，求取高利润。实际上，当纯粹的产品性能提升远超过客户的需求，这时如果推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新市场。这即是“破坏性创新”，并且这是最适合新兴小公司做的事情。当然，这一切的前提是先去深度挖掘需求。

当个人计算机硬盘越做越大的时候，很多制造PC的大厂商却忽略了很少有人会全部利用这些硬盘。这时候，韩国Samsung 推出了能够随身携带的移动存储器，符合了许多人想把资料带着走的需求，于是，Samsung 在这一领域赚取了大量利润。这便是破坏性创新最好的体现。

很多时候，创新者常常会陷入这样的尴尬境地，多数企业太过专注在有利可图的顾客和事业上，忽略了破坏性的竞争者出现。另外，则是由于他们不是太懒惰，而是太勤劳(勤于改善现有产品，没有抓住破坏性创新的成长机会)。

用传统的顾客类别来做量化区分，往往只会得到顾客购买动机的笼统答案。这个时候，首先要突破的便是这样一面墙壁——学会以顾客购买情境去做区分，了解顾客为何购买本产品来解决某件事情，才能清楚知道顾客的购买动机和背后目的。

正如许多被符号化的管理词语一样，破坏性创新也常被误解，被认为就是“新的”或“突破性的”。不过，千万不要忘了，你所做的产品必须和顾客的需求竞争，如果不是顾客需要的，就算做出便宜、容易使用的产品，也没有用。

好好研究顾客如何利用所购买的产品来完成手中的工作，尤其是顾客在这一过程中的真正想法，这就是寻找破坏性创新的开始。因为，企业竞争的重点是做顾客认为重要的事，而不是做你认为自己擅长的事。

尽管技术革新在IT发展的过程中发挥着很大的作用，但大多时候它很少是主要推动力量，那些真正的推动力量都是具有组织性质的法则。克里斯坦森也曾说过：“一旦我们理解了说明世界万物原理的物质上和心理上的法则，把我们自己放在这些法则的位置或与之等同起来时，就能最有效地发挥力量。”这让记者想到这么一件趣事，斯坦福大学教授罗伯特·博格曼在一次讲课中钢笔掉到地上，当他弯腰捡起它时，他说：“我讨厌重力。”然后他又接着说：“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”