张弦 李云杰

今年5月，IBM宣布将进行全球裁员1万至1.3万人，欧洲成为“重灾区”。此消息一出，引起IBM员工大规模抗议；一个月后，一份名为《印度：从2002到2005》的IBM内部文件透露，2005年IBM将大规模招聘印度雇员，计划新招14046人。IBM在欧美大规模裁员，却在印度大规模招聘人，这再次激起了IBM员工联盟的抗议。

近日有消息称，惠普将于7月22日在德国裁员1940人。业界普遍预测，惠普新任CEO马克-赫德(Mark?Hurd)上任后可能会大规模裁员，以削减公司运营支出。惠普裁员计划将涉及其全球员工的5%到10%，大约7500人到1.5万人。分析人士认为，惠普在德国裁员可能意味着全球裁员计划的开始，而在中国似乎不受影响——成立整三年的位于上海浦东新区的惠普全球软件服务中心(中国)(Global Delivery China Center，简称GDCC)的人数一直在膨胀，GDCC副总裁兼总经理Dave Miller仅出差几天就发现，办公室里又多了一些他不熟悉的新面孔。?“3年前我们刚成立的时候只有100名员工，其中还包括75名还没有毕业的大学生；1年之前，已经是300名员工了；而现在我们有800多名员工。” Dave Miller在接受本报记者采访时说。Dave预计今年年底GDCC将达到1250人的规模，明年底会扩充到2500人。

一方在裁员，一方却在增员。裁员主要集中在欧美等it需求减缓而人力成本高的地区，而增员，主要是像中国、印度、波兰等it市场增长潜力大而人力成本低的地区。

“当利润不能达到需求的时候，唯一也是最有效的办法就是裁员。开源节流，当源还不知道怎么开的时候，惟有节流，毕竟这个是最便捷最妥当的。” 一业内人士认为这些公司在欧美地区的增长乏力是产业迁移和人员调整的原因。

在it产业大增长时期，企业更倾向于“高投入、高产出、高增长”的外延式扩张方式。而在全球整体IT需求不振的背景下，这样的外延式扩张已难以奏效，甚至会引起负增长。现在IT企业普遍选择“低投入、高产出、高增长”的内涵式增长模式——而把业务拿到“花最少钱同样提供更好服务”的地方做。

“迁移” 势不可挡

在大连软件园东软公司为一个韩国公司建立的呼叫中心里，30多个座席的工作间坐满了20岁左右的女孩，“她们都是朝鲜族女孩，经过两个月的口音矫正和业务培训，

就可以为韩国的客户服务。”一位工作人员说。

同样的情形也出现在了HP(大连)全球呼叫中心。在这个去年10月才成立的呼叫中心里，原本略显空当的工作间现在“人气”也逐渐旺了起来。走进呼叫中心，一个个头戴耳麦的接线员正在紧张忙碌地接着电话。耳边充斥的一会儿是日语，一会儿又变成了粤语，过会儿又听到了台湾腔普通话。房间上方的显示屏上也不断地显示着有多少问题正在回答，有多少已经完成等统计数据。旁边的一个大房间还是空空如也，但是角落里已经堆满了还没有开封的电脑纸箱。“很快我们就会把原来内地和韩国的呼叫中心业务转移到这里来。那时候，这个房间很快就会被填满。今年的规模要达到500人，远期目标为3000人。”HP(大连)全球运营中心总经理陈生说。尽管欧美等地业务外迁，使这些地区的一些IT从业者丢掉了饭碗，遭受很多抗议，但跨国企业在增长和盈利的压力下，向低成本地区的业务外包还在进行中。以前是制造向低成本地区迁移，现在后台维护和运营、服务业务的迁移也在加速。

今年三月份正式挂牌成立的HP(大连)全球运营中心，除了包括全球呼叫中心外，还包括去年4月份成立的GDCC大连分部和去年8月成立的惠普业务流程外包中心。

据陈生介绍，大连全球运营中心，最早叫做北亚运营中心，该中心现阶段的目标是面向北亚地区提供服务，包括日本、韩国、中国。既有外部的，也有来自惠普内部的客户。

据Dave透露，位于上海的GDCC的订单中来自欧美、日本和其他亚太地区(包括大中华地区、韩国、新加坡等)的订单大致各占1/3。其中，欧洲的订单主要是做惠普自己的软件产品Openview的支持工作，美国的订单则大部分来自于惠普公司内部的IT外包，也包括对惠普总部IT系统的支持和维护。GDCC虽然历史仅三年，但却经历了名称和定位上的变化：GDCC在三年前成立时的初衷是瞄准中国市场，名称是惠普中国软件中心，隶属于惠普亚太，而后来，随着欧美向中国外包业务的增加，这个中心顺势划到惠普总部，更名为GDCC(惠普全球软件服务中心(中国))。

“过去一讲到IT外包中心，大家一定会首先想到印度而不是中国。但是，再过5年时间，你可能第一个想到的就不是印度而是中国了。”陈生认为。

实际上，印度仍然是最有实力的it外包中心。据透露，2005年，IBM印度员工数量将增加14046人，达到38196人。其中，应用服务管理团队人员最多，达15036人。针对在印度招聘计划，IBM全球高级副总裁罗伯特表示，在印度招聘是为了适应印度经济增长，满足印度对技术服务的需求。“IBM正在向真正的全球化公司转变，在对公司业务进行重组后，IBM将会把资源分配给效率最高的市场。” 罗伯特说。

而现在，不仅仅是像印度或者中国这样的国家才能吸引到跨国企业的注意。

今年4月，HP宣布将在未来五年内斥资5000万美元，在波兰的弗罗克劳建设一个新的业务流程外包中心。惠普管理服务部业务流程外包事业部全球副总裁兼总经理Marc Schwarz说：“通过在波兰建成的新中心，HP将进一步拓展外包业务，为客户提供出色的解决方案，帮助他们在欧洲业务的成功运营。” IBM年初也收购了爱尔兰的Equitant公司以加强以企业客户为目标的IT服务部门。

全球制造业的重新分工，已经给中国带来了机会，使中国成为“世界的工厂”。“和制造业一样，全球IT产业也在发生着巨变”，一位专家说，“生态链最低端的硬件制造在向低成本国家转移的同时，处在高端位置的企业本身也在完成自己的产业升级，如从硬件到服务，IBM是最好的例子”。产业迁移业为这些拥有廉价劳动力和广阔市场的“发展中国家”，迎来了IT产业跃升的机会。在全球IT产业的重新分工布局中国，中国能否超越“制造”？

“低成本+高质量”的吸引力

记者在今年年初的一次澳洲旅行中发现，一只外形几乎一摸一样的考拉熊毛绒玩具，“Made in Australia”的要比“Made in China”的

贵一倍以上，所以市场上大部分都是“Made in China”的玩具，而“Made in Australia”的玩具很少，据说购买者多是外国的旅游者，买回去做留做旅游纪念。

然而，澳洲的IT业务几乎还没有跟中国“接轨”。据IBM全球服务中心在澳大利亚的一个分支机构的业务负责人告诉记者，目前IBM澳洲分别在印度和印尼的外包中心做一些外包业务，她表示，很希望把一些业务放在中国做，如数据中心业务，但因为对中国的业务能力没有太大把握，“主要是觉得中国缺乏高层次的技术人员”。

陈生也有同感。“人才一直是我们最关心的问题，我们要想着怎样陆续培养” 陈生说。 目前，陈生和Dave就面临着与印度班加罗尔竞争的问题：惠普已经在班加罗尔设立了全球最大的运营中心，这个运营中心有12000名员工，从软件开发、应用软件支持、网络支持到财务支持无所不包。而惠普在中国的支持部门合计才不到2000人，没有规模，成本也就很难降下来，也就很难吸引更多的公司外部和内部客户将业务外包给自己，这也是设在中国的惠普外包中心急于扩充规模的一个重要原因。

陈生认为如果把整个软件外包细分一下，从低端到高端分别是编程、项目管理、咨询等。他认为自己的部门还是处在起步的编程阶段，而一些印度大公司已经上升到了咨询层次。因此，“我们现在定位还不能太高。”

陈生也表示除了提高人员的“档次”外，也要用做好的成功项目去吸引惠普内部其它部门把业务拿过来，“过去大家只会想到在印度的中心，现在就让他们想到在大连的中心，我们有很多推广的工作。”

跨国公司选择离岸外包的最大驱动力是成本，但是成本不是万能的，以牺牲质量带来的成本节约任何有远见的大企业都不会选择。“能赢得国外客户的最重要的一点就是按合同提供合格的服务。”陈生说，“国外客户对质量的要求很高，特别是日本客户。”这就为想要成为后台办公室的企业提出了重要的要求——保证服务质量。

据印度相关部门预计，到2008年，海外IT类跨国公司在印度的本地雇员人数将超过400万，并将产生800亿美金的营业收入。而这样的业绩是靠着印度人质优价廉的服务水准赢回来的。印度著名的IT企业Infosys的首席执行官Nandan Nilekani说过：“几乎所有(发达国家IT企业做的)事我们都可以比他们做得更快、更便宜，也更好。”这也正是吸引跨国公司把印度作为外包首选地的原因。

和印度靠软件外包发家的IT服务公司相比，国内真正拥有良好的IT服务水准和能力的企业屈指可数，其所完成的工作也处于较低端的外包服务。即便是国内软件外包行业的顶级企业东软，其BPO(业务流程外包)也处于刚刚开始的阶段。

“国内现在真正能够独立接手海外外包单子的企业很少”，一位一直关注IT外包服务的业内人士说，“大多数都是通过外企合作伙伴介绍单子过来做，而且多数停留在比较低短端的数据处理和软件开发阶段，能做整个业务流程项目开发的简直是凤毛麟角。”这种情况显然与国内企业的业务能力有很大的关系，缺乏高端的人才则是一个根本原因。

众多的CIO和很多it企业老板在接受媒体访问时，都会提到在巨大的市场机会面前，最大的挑战来自人才。虽然是个老生常谈的话题，但是却是最实在的问题。“翻开大连的报纸，广告里面1/3都是招聘广告”，刘积仁说；“找不到合适的人才是我们在中国市场最大的挑战”，HP中国区执行副总裁卢哲群说。曾经在马来西亚、新加坡等东南亚国家从事多年IT服务的他，在来到中国区后发现要找既懂IT专业又了解行业流程的人才很难。在HP中国和上海通用最初的合作阶段，在汽车领域的合作缺乏甚至让HP在国内找不到合适的项目经理。最后通过从海外调动人手才解决了问题。

统计数据显示，2004年，美国电脑服务和软件业的工作机会10个中就有1个转移到低人力成本国家。Forrester Research预计，到2015年美国科技工作职位流失到海外的数字将达到472,000个。但这些机会能有多少转移到中国？

“吃肉”还是“喝汤”？

“中国是世界的工厂，而印度要成为世界的办公室”，印度一位官员曾经这样评价过全球人口最多的两个国家在IT领域的发展。

; 的确，凭借最初的低成本人力优势、制造能力的不断提升以及良好的配套设施，中国已经成了名副其实的“世界工厂”。而印度也一直把追赶并取代中国在全球制造产业链中的地位作为目标，但其落后的城市基础设施和物流网络严重阻碍了制造业的发展。与此同时，印度软件人才的语言优势、严谨治学态度和能力，让印度的软件业迅速崛起并改变全球软件市场格局。在意识到智力投资同样能够带来巨大回报的时候，印度希望凭借其在软件方面的优势在IT服务领域做出名堂，做企业的后台维护，做世界的办公室。

有专家曾经提出：一个国家在全球产业链中的地位决定了这个国家在产业链中的盈利水平。而中国在全球IT产业链中，处在了“别人吃肉，我们喝汤”的现实处境。“世界工厂”的称号让我们在硬件生产的水准上堪比全球，那么软件行业发展带动服务、集成等等的发展是“办公室”的必经之路。但是，提到软件，比起全球范围内的3I(以色列、爱尔兰、印度)来，中国的底气显得不足。

爱尔兰大力发展软件本地化，本地研发的实力赢得了“欧洲软件之都”的美誉。欧洲市场上销售的商业应用软件60%、电脑套装软件的40%均产自爱尔兰。在软件本地化起飞以后，爱尔兰的软件翻译、国际化也蓬勃发展。良好的产、学、研链条不仅让爱尔兰的软件开发实力不断增强，也吸引了大批跨国企业入住，目前，爱尔兰是Motorola 、IBM、Intel、Lotus等大型软件跨国公司在欧盟总部的所在地。

以色列的应用软件之都也非浪得虚名。这个以开发“新颖、实用合理和有创造性”的软件产品著名的弹丸之地，曾经是IP电话、即时通讯等流行软件的发源地，在安全软件、商业管理软件、嵌入式软件等许多方面拥有相应核心技术的知识产权——这些都形成了其软件产业的国际竞争优势。值得注意的是，以色列是世界上惟一同北美和欧盟都签署了自由贸易协定的国家，以色列的企业与欧盟和北美的企业间的贸易享有无关税待遇，这一政府行为吸引了大批的跨国企业。

而中国外包方面的“老对手”印度在软件外包上面的优势最多的是来自“人合”。强大的研发能力，让印度、以色列、美国成为了世界三大的软件之都。综合“3I”的优势，不难发现，这些有着较强研发实力的国家，在政府支持、教育培训、市场开拓、优势行业等等方面都有着完善的机制。

“我们和每个地方谈，鼓励政策都是差不多的，如比成本低呀，比土地便宜，比人便宜等”，一位回国创业的“海归”对此身有体会，他还认为，中国不管是北京、上海、大连、成都，各地都在发展软件园或科技园，还没有出现一个像美国硅谷、印度班加罗尔、中国台湾新竹这样一个集中的创新产业区域。

众多的海外归国学子在这个时候显示出了优势：语言过关、了解不同文化、知识功底扎实。但是吸引这批海外学子回来的仅仅是国内广阔的市场，而不是具有吸引力的机制和环境。上面那位曾经在硅谷有过数年创业经验的“海归”坐在自己在中关村里的办公室对记者说：“有时候真怀疑回国还做软件是不是明智的。”在美国的软件行业被印度吞噬的时候，看到中国广阔市场的他选择回国做软件，“很多曾经的同行都笑话我。”而坚持梦想的他却没想到，“回国后，有时候处理的事情完全和软件，和业务无关。全是些边角的杂事。”

他认为，硅谷能吸引人才的地方在于，在一个健全的机制和环境里，技术人员需要的作的事情就是专注于技术创新、产品创新。而在国内，“很多事情太复杂，”他说，“吸引人才不能只凭房子、车子或者是退税。我们如何能够没有杂念的创业、钻研技术、创新才是最重要的。但很多地方还停留在一般的鼓励政策上。”

显然，如何能在保持“低成本”优势下，吸引人才、留住人才，是决定中国能获得多少外包机会的关键所在，也是解答“吃肉”还是“喝汤”的关键问题。