坏消息似乎不能更多了。整个2006年，还没有第二家公司像Google中国一样，纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。

年初时，即使最悲观的批评家也不敢预言，网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里，将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。

本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断：Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的Baidu.com，被评估拥有超过60%的市场份额。

还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“Kai-Fu Lee离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次，终于变成了现实：2006年底，其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。

更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说：最坏的事情还没发生，不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。

喧哗与骚动中，人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者，Kai-Fu Lee的声音。

这并不难理解。如人们多年来所见到的，这个学者般温和的职业经理人，似乎永远在良好自控之下：无论何时，他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来，重压之下，Kai-Fu Lee表现得太过从容，以至于难以相信。

毫不意外的，在2007年1月李与本刊的几度访问中，他依旧乐观：

——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年?“没有。我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。”

——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对?“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一、两个报告就乱了阵脚。”

——2007年能对Google中国期待什么?“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。”

信或不信这些说法，一个再朴素不过的疑问是：既然前景如此乐观，比外界更了解情况的周韶宁和王怀南，为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程?

人们或许忘记了，还存在着第三种可能：李的乐观，与周、王的离开是可以呈正相关关系的。

这种推断，并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认，这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后，你也不会听到类似“Kai-Fu Lee胜出”的说法，或对周、王的苛责。

更为合理的说法应该是，正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言，最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手，而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人，或许不能产生三倍的良好效果，而是相反的，让公司在不同的路径选择中摇摆。

这是一个在很长时间里，外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”，其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍，它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略，或许三人合力的见识最佳、能量最大，但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用Kai-Fu Lee对2006年的总结之词，“耕耘的一年”：如果一块地被同时撒播了两三种种子，会结出什么果实?

也因此，虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线，在其内部，这是一个截然不同的故事。在《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后，我们所能还原的拼图是：经历了2006年初的极限考验，在多种方向试探、摇摆之后，它终于在2006年下半年走上了Kai-Fu Lee主导的路线。不可避免的，另外两个人作出了各自的选择。

【难解之题】

如果说招聘Kai-Fu Lee引发的Microsoft诉讼案对Google有何隐性影响，那就是从进入中国的第一天起，它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大镜下拷问。

相对于外界不停调高的预期，Google总部显得颇为冷静。它显然从Yahoo!、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是：不要急于盈利。因此，Kai-Fu Lee和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求：不以盈利为目标，只让尽可能多的用户使用到其产品。

而对于另一个被反复论证的教训：对跨国子公司管理者的授权问题，Google的高层们也进行了众多思考。

面试时，Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林不停询问着同样的问题：该怎样进入中国?去年初接受本刊采访时，周韶宁回忆，他当时回答说“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”，“他们非常同意”。

但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司，放权基于双方合作的进展。2006年4月，当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达，问及总部对Kai-Fu Lee和周韶宁能够授权到何种程度，她的回答是：“重点不是我们对他们授权多少，而是他们赢得了我们多少尊敬，表现出能得到相应权力的能力。”

独立看来，这是两个颇有远见的判断，但两者相加，就可能产生一个预期外的问题：Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”，他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢?

对于Kai-Fu Lee而言，这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司影响，他在短期内的职务就局限在了招聘上。

招聘是一个契合Google自身诉求，以及Kai-Fu Lee个人能力的工作。讨论之后，双方更是达成共识，把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术，而且其文化过于独特，并非所有人都能适应。相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。

当然，这也就意味着，Google在中国的第一年可能收效有限：毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间，他们毕业时已经是第二年7月，又需要经历较多的培训，短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。

当年9月起，Kai-Fu Lee即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周对李直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。”

但两个人对“成功”的界定是不同的。

作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言，这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得Baidu.com的收入规模，那也不足其全球收入的1%。

唯一重要的，所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”，或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标：只有Kai-Fu Lee所率领的工程师团队将技术改善，周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会，才能够取得相对应的成效。

这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的Kai-Fu Lee，这并不是个容易做出的改变。

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