朱芙菁

俗话说，同行是冤家。随着人们购买唱片的渠道不断增加，唱片公司面临着一个共同的问题，那就是版税收取流程变得极其复杂。为此，唱片业的CIO掀起一股罕见的联手热—从对抗走向合作。

环球唱片与华纳唱片是唱片业的两大巨鳄，他们之间竞争激烈。而现在两家公司却不顾前嫌，合资成立版税服务公司(Royalty Services)，共同应对在版税收取上面临的挑战。

工作午餐带来的商机

一个CIO想借一家新兴软件公司的成功大赚一笔，这想法不足为奇。自然，版税服务公司的总裁DeTullio也不是第一个吃螃蟹的人。然而，促使他离开环球，选择版税服务公司的境遇却与众不同。版税服务公司是一家由环球唱片与其最大的竞争对手华纳唱片组建的合资公司，旨在向唱片公司提供版税处理服务。

那么是什么让竞争对手握手言和？DeTullio说：“我和Tsvi Gal——华纳的CIO一起吃了工作午餐。”

在刚刚过去的夏天里，46岁的DeTullio还是大名鼎鼎的环球唱片公司(Universal Music Group)的执行副总裁兼CIO，那时他手下掌管750名员工。环球唱片是全球最大的唱片公司，附属于资产高达260亿美元的Vivendi Universal SA传媒集团。而6月27日，DeTullio却成了版税服务公司的CEO。这是一家新兴公司，没有营业额，没有产品，他手下只有两个员工。“我现在既是CEO，又是CIO，而且还担任销售领队。”他说。

随着人们购买唱片的渠道不断增加，版税收取流程变得极其复杂。正是为了处理这种复杂性，版税服务公司四年多来斥资3000万美元种子基金，一直在倾力开发新一代版税处理平台。华纳和环球联手风险投资商Lightspeed Venture Partners以及软件开发商艾科西根集团(Exigen Group)、创建了这家新公司，四个合作伙伴津津乐道为“业务流程应用”。

每个股东都希望版税服务公司的成长性能够超过环球和华纳。他们希望这家公司最终成为唱片业的标准版税平台，并能把这种服务卖给其他唱片公司。甚至有人说，将来这种平台可以为其他行业处理复杂的版税协议，比如书籍出版、电影和电视。但是，距离它首次崭露头角还有一年多的时间，成功与否现在难以定论。所以目前关于版税服务公司的故事，人们谈论最多的就是，一顿午餐怎么能把令人头疼的业务流程变成商机？

共同的苦恼

DeTullio于2001年秋天被聘为环球唱片CIO。一个月后，Tsvi Gal便坐上华纳公司头把技术交椅。DeTullio此前是葡萄酒及烈酒公司的CIO，而Gal是AT&T' s ATT.COM的总裁，谁也没有唱片领域的经验，但是，他们却被下达了同一个开发令：解决数字非正版的问题，更换老化的系统。

网络销量暴升使得本已错综复杂的销售渠道变得更加眼花缭乱，唱片公司无从追踪各种形式的销路，包括CD、单曲下载和手机铃声。每一笔销售，不管金额多少，收取版税之前(通常每个季度或者半年一次)，都需要办理一套独特的手续。手续规则是根据唱片公司和艺人、发行商和词曲作者，以及任何相关利益方签订的合同而设立的。“那简直就像一场醒不来的噩梦。”华纳的Gal说。“数千份合同，全都不一样。而市面上又没有现成的软件可以解决我们所遭遇的问题，每个月都要处理千百万次这样的事务。”

尽管四大公司都在为同样的问题而苦恼，然而最受困扰的还是环球唱片。2001年当DeTullio加入环球时，公司刚刚惨遭一次失败。他们用了两年时间，花了数百万美元并且外聘顾问帮助公司创建专有新版税处理程序，结果一无所获，DeTullio的前任因此丢了乌纱帽。环球副主席兼CFO Nick Henny介绍说：“我们聘用DeTullio就是为了填补这个空缺。我们需要有人拿出一个实实在在的解决方案，而不是一群人坐在屋子里空想。我们让DeTullio考虑一个适用于整个唱片业的解决方案，而不是专为某个公司定制。”

那次交谈中，DeTullio和Gal一致认为，版税处理并没有成为公司的竞争利器，而两家公司都迫切需要在这方面有所改进。Gal的说法是：“艺人不会因为唱片公司的版税系统就跟它签约，但却会因此而离开。”于是，那次会面后，Gal开始陆续给其他几大唱片公司的CIO打电话，询问两个同样问题：你们公司是否遭遇同样的问题？你是否将版税处理作为公司的一个战略优势？大家的答案证明了他的猜测，这些唱片公司或多或少同病相怜。

几大唱片公司的CIO们，包括环球的DeTullio、华纳的Gal、BMG的Miles Braffett、SONY的 Bud Howey，以及EMI美国地区主管Peter Bakalor，终于在2002年秋天齐聚一堂商议协作事宜，每个人都有随行律师。交谈中发现，SONY和EMI的系统优于环球和华纳，因此这两家公司没有更换系统的紧迫性。Henny回忆说：“我们当时考虑的是未来10年，而SONY和EMI都认为他们能坚持更久。”结果，SONY和EMI选择退出我们的行动。

华纳和环球，在争得双方CFO的支持和同意下，决定合作建造一个新系统。虽然合作的方式使得他们能够分摊开发费用，但双方都希望能够进一步削减成本，降低风险。于是他们发出了建议征求书(RFP)，公开征集方案，紧接着提议书像雪片样涌来。Gal回忆说，几乎每一个知名的咨询公司和软件公司，只要在这个星球上的，都向我们发来了建议书。比如IBM、德勤、凯捷(Capgemini)和印度软件公司Wipro，随你点。但是，我们希望看到一些与众不同的东西。当时很难说得很具体，但是总体上，我们要寻找一个愿意和我们共享利益、共担风险的供应商。

共担风险

DeTullio需要分散新版税平台的风险，这并不难理解。他知道开发这个系统的成本是巨大的，当时预估约3500万美元。他说：“环球花了很多的时间和金钱，结果非但一无所获，而且让第三方发了横财。我以前一直做顾问咨询，所以我知道，窍门就是说服供应商投入更多一些。”

Exigen是一家位于旧金山的软件和服务公司，其后台应用软件最为著名，主要用户是保险公司和券商。在众多的提议书中，Exigen提出了最为大胆的设想，即重新创建一家公司，取名版税服务公司，环球和华纳各拥有25%的股份，另外50%由风险投资公司Lightspeed Venture Partners出资。Exigen提供开发和咨询服务，但不占有公司股份。一个供应商考虑得如此细致入微，这DeTullio和Gal万万没有想到的。但事实证明这是一个成功的提议。DeTullio说：“他们起到了助推器的作用，将整个项目向前推进了一步。”

对华纳和环球而言，这是一个容易的决定。既然不管谁来做这个系统，都要3500万美元的成本，那么为什么不想办法分担费用，让自己只出四分之一不好吗？Henny说：“我这样做的动机很简单，花最少的钱，做最好的系统。”

至于Lightspeed，他们投资50%的动机却有所不同。作为Exigen最大的投资人之一，Lightspeed相信这种“业务流程应用”的商机是巨大的，不仅限于唱片行业。Exigen联手美国计算机服务巨头EDS公司，以及西太平洋银行公司(Westpac Banking Corp.)已经创建了一个类似的BPU(分支处理单元)的按揭业务程序。根据Exigen的解释，BPU是一种软件，通过集成同一行业在不同国家的业务而降低成本。Lightspeed公司高级经理Ken Elefant 说：“版税处理程序的市场是现成的，而且版税服务公司从开业第一天就会有两个长期稳定的大客户(华纳和环球)，他们手里有42%的唱片市场份额，这对我们没有丝毫的不利。凡是业务过剩的行业都可以创建BPU系统，而业务密集的地方都在给我们创造商机。但是这需要CIO们相互协作，需要公司上下许多层面的配合。”

在这个案例中，华纳和环球的合作竞争过程进展顺利。但是在其他行业，这种业务流程协作的进展仍然缓慢。《IT重要吗？》(Does IT Matter?)一书的作者Nich Carr说：“采用一致的结构系统从而实现规模经济，是非常有效的做法。但是现在业界仍然有很大的抵触情绪，一提到放弃某种控制权仍然会让老板们神经过敏、疑心重重。”

当一个业务流程成为某个行业的软肋时，创建一家公司专门解决这个问题是最有效的办法。在版税服务公司，那些适用各行各业的业务流程如员工工资，已经外包给业务流程外包巨擎ADP公司。其他流程比如客户服务和财务，越来越多地外包给海外劳动力价格低廉的公司。但是，合资创建版税服务公司时机成熟，主要得益于唱片业版税流程的特殊性，以及市场由四大唱片公司主导的现状。

网络销量的暴升，使得本就复杂的销售渠道变得更为复杂，为每一笔单曲收取版税也变得更为困难，版税收取流程成为唱片公司共同的软肋。

转自：中国计算机报