25年，TCL借着改革开放的春风，不断创新：上个世纪末在多媒体显示终端领域形成了自己的相对竞争优势，成为最优秀的中国企业之一；8年，TCL凭借“敢为天下先”的过人胆识、“屡败屡战，百折不挠”的坚定信念，终于走出国门，如今鼎足亚非拉；2年，凭借第一个“吃螃蟹”的过人勇气，TCL首开中国企业并购跨国公司的先河。

作为中国企业率先实行国际化战略的代表，作为中国改革开放后最早的12家合资企业之一，通过国际化道路上加工贸易、新兴市场拓展和并购重组的三级跳，TCL从一个南方小城一步步迈向欧美大都市，成为全球消费电子领域中不可或缺的重要角色。

1999年，在越南建立海外市场第一站

1998年底，TCL第一批实施国际化战略的队伍被派往越南。1999年初，TCL越南公司正式成立。越南是TCL海外市场中的第一站，这个市场能否有作为，将直接影响到TCL的整个海外战略，甚至是企业战略。

然而一个星期后，10多个从国内市场选调的高手早已没有了刚来时的兴奋和胸有成竹。问题不仅是SONY、LG等国际巨头的强势地位，这一点他们在来越南以前就有思想准备，更要命的是当地对中国生产的品的不信任。面对残酷而陌生的市场环境，一年后TCL越南公司亏损50万美元。

面对这一结果，按TCL一贯的结果导向机制，这意味着要在越南收兵。上世纪末的一个晚上，TCL集团的高层齐聚Hong Kong，李东生最后决定：再给越南团队6个月的时间。

哀兵必胜，在巨大的压力下，压垮的只能是弱者，身为久经沙场的强者，往往能创造出难以想象的奇迹。180天后奇迹果真出现：2000年7月，经过18个月的艰难岁月，TCL的第一家海外公司——越南公司赢利了！

消息传到国内，TCL集团上下无不欢欣鼓舞。震动最大的莫不是李东生本人，作为集团海外战略的决策者，这18个月，他的心无时无刻不在牵挂着公司的第一个海外市场，他不仅为自己的越南爱将感到欣慰，更为TCL的海外战略找到突破口而兴奋得彻夜难眠。第二天，他就写出了《屡败屡战百折不挠》一文，对越南公司大加褒赏，并要求集团各产业向越南公司学习。从此，“屡败屡战，百折不挠”便成为TCL人在遇到市场逆境时不断自勉和共勉的精神教义。

翻过了18个月的坎，越南公司终于走上了快速发展的康庄大道。如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20.25%，仅次于Samsung 的21.84%，高过LG，位居第二。TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。

并购重组逐鹿欧美

除了中国市场和新兴地区市场，全球还有三大市场，即北美、欧洲和日本。日本市场由于众所周知的原因暂时无法进入。欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域。

于是，TCL开始了他们国际化道路中最为艰险也最具意义的纵身一跳—并购重组，逐鹿欧美！

2002年，TCL收购了德国老牌电视企业施耐德，作为进入欧洲的桥梁。2003年，TCL收购了美国消费电子企业高威达，深入美国腹地。这两个小试牛刀的并购并没有实现当初的预期，但对TCL了解欧盟和美国市场及锻炼队伍都积累了宝贵经验。

一年后，重大的市场机会摆在了TCL面前。2003年7月，汤姆逊通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务，事隔不久，阿尔卡特也向TCL表达了出售移动电话业务的意向。

这两个500强企业豪门下嫁的意愿是李东生始料未及的。汤姆逊在全球彩电领域有着举足轻重的位置，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和RCA品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，不能不说是一个巨大的诱惑。

很快，TCL的高层们对并购达成了几点共识：一是可以迅速切入欧美市场。汤姆逊在欧洲和美国当时的市场份额分别是9%和8%，都在第三、第四位，同时它在全球有20亿美元的销售，其中欧洲和美国加起来大概18亿美元，TCL要想取得这样的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的。

第二是技术的协同性。汤姆逊拥有彩电的技术专利是全球最多的一个公司，阿尔卡特则给TCL2.5G和2.75G的专利包，这对改变TCL一直在技术方面受制于人的局面自然有很大的吸引力。

第三是完善产业格局。汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，可以使TCL规避北美和欧盟对我们的贸易壁垒。

第四就是规模效应。并购汤姆逊之后TCL将成为全球最大的彩电企业，这并不只是一个品牌的影响力，最重要的是全球最大的一个产业地位，在和上游供应商和销售商的谈判中将使TCL处于一个比较强势的地位，这对公司的发展无疑具有重大的战略意义。

在看到巨大诱惑的同时，李东生也清醒地知道其中的风险。他请了国际两大咨询公司麦肯锡和波士顿为其把脉。但无论如何，最终的决定还要由自己来作出。

正如事后李东生所说，那次抉择是他一生中最艰难的一次选择。经过多轮反复艰难的谈判，为最大程度地降低风险，李东生一口咬定，并购可以，但TCL不支付现金，只能以股票形式对价补偿。

谈判一直持续到中法元首见证签字的前一天凌晨，汤姆逊的最后让步才使得这场并购协议尘埃落定。2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，成立TTE，同年8月正式运营。2004年4月，TCL收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年9月正式运营。

这两大并购，使TCL完成了全球主要区域的市场布局，并确立了全球最大规模的彩电业务和全球领先规模的移动电话业务的行业地位。经过两年时间对两大并购项目的全球市场整合、全球制造资源的整合、全球产业配置资源的整合和全球技术研发的整合，目前进展非常顺利。

总销量创造全球第一

TCL通过新兴市场的拓展和欧美市场的跨国并购，目前TCL的彩电业务基本覆盖全球。2005年，TCL彩电销售2260万台，在全球1.8亿台的市场容量中占据了12.5%，真正确立了全球第一的市场地位，这是中国在主流消费电子领域的第一次突破。任何一个跨国公司在彩电业务领域考虑其竞争战略的时候，都不能忽视TCL的存在。

2005年TCL整体销售收入516亿，其中海外销售占53%，首次超过国内，实现了企业跨国经营的一个基本指标。而且，彩电、手机、空调三项产品的海外销售都超过国内，这是中国企业的历史突破。

目前，TCL品牌在全球141个国家和地区注册，以TCL为品牌的产品已覆盖全球130多个国家和地区，在新兴市场的40多个国家，TCL品牌已经成为当地消费者所熟知的知名品牌。

初步建立了核心技术的研发平台。通过整合设在美国、法国、新加坡和中国的全球4大研发中心和4000多名国际化的研发人才，使TCL能够从中国消费电子企业的技术商品化层面率先跨越核心技术的积累阶段。近期TCL在“液晶电视背光控制技术”、“120HZ技术”和“H61等三款彩电获得全球设计大奖”等一系列在技术和产品方面的突破，正是整合全球研发资源的重要结晶。

而通过阿尔卡特的并购，使得TCL通讯第一次拥有了在GSM方面的核心专利，领取了全球市场的通行证，成为全球在2G和2.5G方面拥有核心专利的7家企业之一。

借助原阿尔卡特和欧美电信运营商的良好背景，TCL迅速建立了和30多家全球主流电信运营商的牢固合作关系，成为目前唯一一家向全球主流电信运营商提供产品和服务的中国公司。

TCL通过并购搭建了一个更大的事业舞台，汇聚了一大批在欧美本土工作多年、经验丰富的管理技术人才，初步建立起来的国际化队伍，将在TCL后国际化过程中起着决定性的作用。

2004年，在亚非拉设立

40多家分支机构和合作工厂

在越南战绩的鼓舞下，TCL加快了在周边国家的拓展步伐。2000年4月，TCL-SUN公司在马尼拉成立。2005年，TCL在菲律宾的市场份额飚升至18.7%，超越LG，稳居市场第二。

同年，印尼公司成立，今天以8.8%的市场份额三分天下。

2001年，新加坡公司成立，2005年市场份额为14.3%。

2002年，进入斯里兰卡、孟加拉，今天的市场份额分别为45%、27%，稳居市场第一。

同年，逐鹿南非，今天份额达44%，位居市场老大。

2003年，北上俄罗斯。

2004年，几乎在同一时段，TCL在全球新兴市场的拓展开始提速。年初，TCL奔赴东盟的心脏——泰国，尽管此行比日本同行晚了30年，比韩国同行晚了15年；年中，登陆澳大利亚，啸傲太平洋；同时，二进印度门，站稳脚跟，改写了日韩品牌三进三出印度市场的历史；下半年，挺进墨西哥，挥师中南美，在巴西、秘鲁、智利、阿根廷、墨西哥全线出击，战绩卓著。

在新兴市场，没有既往的经验可以参考，没有成熟的模式可以借鉴，在“摸着石头过河”的勇气下，TCL人就像一粒种子在全球各地生根开花。迄今为止，TCL以自主品牌、自建渠道和自建工厂为主要特征的这种模式，在全球各大洲的新兴市场已经设立了24家分支机构和深度品牌代理、2处研发基地、20多家自主和合作工厂。

在取得相应市场份额的同时，TCL在新兴市场的各项经营指标也始终保持着良好的发展态势。从1999年开始，TCL在该区域的TV销量一直处于高速增长阶段，年平均增长率高达66%。在产业大环境不断恶化的背景下，从2001年开始，TCL在该区域的经营却一直处于赢利状态。据TCL集团最新的中报显示，今年上半年TCL在新兴市场的销售收入同比递增22%，净利润同比增69%，依然保持着旺盛的增长势头，一路高歌猛进！