TCL在收购汤姆逊公司三年后，仍未能取得当初预期的回报。
驻比利时特派记者 章念生

“哎哟！收购了法国汤姆逊电视机业务的中国TCL公司，今年上半年亏损了2.05亿美元。”8月31日英国《金融时报》的专栏文章《TCL怎么了？》一开头就发出这样的惊呼，作者提出了一个很多人都很疑惑的问题：“这些中国企业海外并购的先驱，在什么地方出了差错呢？”

海外并购问题逐渐显现

近年来，随着中国企业海外并购不断增加，各种各样的问题冒了出来。上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋；TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降，市值缩水；联想吞下IBM个人电脑以后，在欧洲的销量下降，排名下滑；中海油并购尤尼科遭“封杀”的事人们还记忆犹新……

归纳起来，中国企业在国际化进程中所遇到的困难大致有这么几点。一是选择并购目标存在偏差。中国企业喜欢并购发达国家的知名品牌企业，尤其是一些大企业。但兼并这些大企业后才慢慢发现，这些企业实际上已步入暮年，难振雄风，或者干脆已经濒临破产，回天乏力。《金融时报》就一针见血地指出：“中国企业收购的典型目标就是：低技术，但有较高的品牌知名度。”

二是对并购困难估计不足。比如中海油收购尤尼科，当时就对美国国会的反应之强烈估计不足。

三是并购之后难以入乡随俗，难以与海外企业实现真正意义的融合。像现在闹得沸沸扬扬的韩国双龙汽车罢工就是一个典型的例子。此外，中外在企业管理方式上也有差别，如中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究老规矩，往往是“一根筋”。双方在管理方面容易发生冲撞。其实这样的事并非只发生在寻求海外兼并的中国企业身上。当初德国戴姆勒兼并美国克莱斯勒，双方在管理文化上曾发生激烈碰撞。套用当时媒体的话说，叫“欧洲围栏”圈不住“美国野马”。直到数年之后，“围栏”与“野马”才逐渐适应对方。

四是并购缺乏长期打算和系统规划。中国企业往往追求短平快，在未作充分的市场调研之前就“下手”，结果有许多后续环节跟不上，导致整体战略受阻。

并购中还有很多“暗礁”

欧洲工业雇主协会的咨询师卡洛斯·冈萨雷斯30日在接受《环球时报》记者采访时说，总体来说，欧美都希望吸引中国企业的投资，欢迎中国企业参股或并购欧美企业。但在中国企业海外并购中，现在面临一个客观存在的软环境阻力。如过惯舒适生活的西欧人普遍有一种“恐惧变革”心理。在这种环境下，凡是对就业产生影响的相关消息都有可能引起轩然大波。据报道，中国企业想在德国并购一些企业，就引起企业所在地一些居民的反感，这便是上述心理使然。造成这种现象的主要原因是，欧洲的许多政客对全球化的益处说得不透。另外，欧洲国家的一些媒体是“唯恐天下不乱”，一旦得到类似的消息，便开始炒作，从而将冲击放大，误导了不少人。还有，“经济民族主义”的流行也给中国企业海外并购带来了阻力。中国企业在海外并购时，媒体与工会将是可能面对的“暗礁”，不可等闲视之。

“不过，”冈萨雷斯说，“中国进军国际市场将是大势所趋，只是在国际化的过程中，应尽量少走弯路。”这需要理性心态，制定一整套实施策略，从小做起，循序渐进，切不可求大求名不求利。“人人都知道直接购进外国知名品牌很重要，但更重要的是如何消化品牌。”

欧美企业已提供不少借鉴

其实，欧美企业在走向国际化的进程中也遇到过不少困难，走过不少弯路，同时也给后人留下不少可资借鉴之处。

首先，企业并购需要有一定的积累。比利时的优美科公司上世纪80年代进军亚洲市场时，从Hong Kong开始，先对大陆进行“辐射”，待慢慢摸清市场行情之后再开始“登陆”，从设立办事处到合资、并购、独资办厂，经历30多年的摸爬滚打之后，现在在中国成功建起了多家工厂。该公司副总裁马丁·赫斯对本报记者说，企业成长需要有量的积累，从立足当地到走向国际市场，再变成跨国企业，都有一个过程，不可能一蹴而就。

其次，企业并购离不开整体网络的支持。欧洲企业在国际化进程中并非单枪匹马，特立独行，而是得到了一个整体网络的支持。中国欧盟商会就是个例子，这家协会现有900多家企业会员，在中国五六个城市设有办事处，为欧盟国家的企业提供各种信息咨询，比如中国的法律环境、知识产权保护状况、世贸规则落实情况等，非常清晰明了，为企业会员，尤其是中小企业的决策提供了极具可操作性的咨询服务，帮助他们在下结论之前先作一番理性的审视。同时，这些商会组织与当地政府及相关部门保持密切联系，凡有企业在经营中遇到问题，都能迅速“对症下药”，找对路子找对人，很快将事情搞定。目前中国企业在海外发展时，就缺乏这样一个网络。光靠驻外商务处，或者参加研讨会、博览会，获得的信息与帮助是远远不够的。

再次，跨国并购还需要有充分的风险准备。国际市场上的待售企业，或者大企业准备出手的一些部门，往往要么亏损，要么正在走下坡路，从某种程度上讲是要甩掉的包袱，如彩电对汤姆逊来说早已是个负担，IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造。接过这些部门的经营本身就存在高风险。据报道，美国波士顿咨询公司对1998—2000年并购高峰中的300个案例进行分析后发现，61%的购方公司在并购一年后股东收益减少，赢利率低于同行业平均水平4.3%。德国汉堡一位银行工作人员在提到中国企业海外并购时说：“中国的管理人员有时太注重一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得太少。”

此外，重视文化融合也至关重要。“跨国企业当地化”是目前在业界非常流行的一句话，说的就是外来企业在异地经营时需要充分尊重当地的人文环境，才能生存。波士顿咨询集团兼并咨询业务主管亚历山大·罗斯说，中国买主往往急于要将新兼并的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。TCL的主管就曾公开抱怨说，在欧洲让工人加班加点可不是件容易的事。

最后，还需要充分了解当地的特点。曾在亚洲常驻多年的马丁·赫斯对记者说，同样在亚洲，韩国与中国的文化背景就大不一样，企业运作模式也不同，进军这些市场时需要区别对待。而欧美市场情况相差更大。如美国政府对企业几乎有求必应，企业说句话，政府就得出来跑腿。欧盟的情况则有所不同，25国政府都有不同的声音，欧盟机构本身又比较繁杂，所以这里更讲究按规矩办事。了解了不同的“市场行情”之后，才能做到心中有底。

“集体行动”也不失为一种选择方式。欧洲企业进入国际市场时，时常会有“集体行动”。以汽车工业为例，一家汽车生产商周围有众多配件供应商。当汽车生产商进军某一市场时，那些“卫星企业”也就紧随跟进。这种捆绑式的“集体行动”对于众多的中小企业来说相对比较安全，在当地也就可以互相有个照应。

走出去是必然选择

一家美国顾问公司的老总在接受本报记者采访时曾为中国企业走出去画出了一张“路线图”：企业要实现跨国经营，应先构建国际化公司的框架，即中国企业需要在选择的国家和市场成立本土化的公司框架，并逐渐成立全球范围的设计中心、研发中心、销售中心、制造中心和客户服务中心。然后选择市场的切入点，原则是要优先考虑那些消费市场潜力大和需求周期快的市场进入。第三步要考虑的是先以什么样的产品和服务切入市场，要用充分的时间对当地市场进行调查和评估，只有在对当地市场了如指掌之后才可以设计产品的结构。同时，必须在走向国际化的同时积极抓好资本运营这张王牌。只有走向资本市场，企业才能把产品做得更好，真正做成国际化的品牌。

随着全球化的不断发展，中国企业走出去已经是必然的选择。近五六年，中国企业走向国际市场的过程中，的确吃了不少苦头，但也积累了不少经验。无论是TCL，联想还是上汽，都在不断吸取经验教训，以期下一步飞跃。尽管公司业绩一直不太理想，但是TCL老总李东生称，对收购汤姆逊，他从未感到过后悔。“走向世界是中国企业扩张的唯一途径，”他说，“我们肯定是在朝着正确的方向前进。”记者曾采访国际化工巨头、荷兰企业阿克苏诺贝尔的老总，他说过一句话，“再过几年，许多跨国企业的董事会中将会有不少中国面孔。”他当时说这句话时语气坚定，那认真的表情至今仍历历在目。▲