文/刘炜

2005年4 月，IBM 公布的第一季度业绩让华尔街大跌眼镜。IBM 公司CEO 彭明盛坦率表示知道其中问题所在：“过去几年中，驱动IBM 业绩增长的最主要动力是一些大型服务合同，但现在整个市场正在向短期合同的方向转变。”

事实上，服务收入已经占了IBM 总收入的一半以上，并且这个比例还在增长。因此，服务业务已经成了IBM 的命脉，甚至影响到华尔街投资者的态度。

从1993年郭士纳带领IBM 转型服务开始，已经过去了12年。12年中，IBM 在服务业务上的业绩增长有目共睹，但这仍不能帮助IBM 躲开市场(主要是客户需求)变化导致的下滑。正如彭明盛所说，IBM 必须采取相应的解决措施，快速适应这种变化。

在IBM ，承担服务业务的主要是IGS (IBM 全球服务部)这个具有多年历史的重要部门。1996年，郭士纳将服务单位分离出来成为一个独立的机构——IBM 全球服务部，这时，她仅是IBM 一个价值74亿美元的业务领域。5 年后，IGS 的价值已经上升为300 亿美元。

9 年间，IGS 随着IBM 的转型不断发生着变革，而变革的直接动因则正是客户需求的变化。

在中国，虽然服务收入还不能占到IBM 总收入的一半，但其增长却非常迅速。更重要的是，从中国IT服务史上的第一笔付费服务单子开始， IGS 的到来无疑带动了中国IT服务产业的快速发展。

因此，了解IGS 也就成了了解今天正在转型中的IBM 的一个重要窗口，也是了解变化中的IT服务产业的一个重要窗口。

但是，在中国似乎很少有人能准确说出IGS 是做什么的。

除了“服务”这样一个过显宽泛的定义，IGS 在中国究竟正在扮演什么样的角色？在IT服务市场变化的同时，IGS 又在发生着怎样的变化？

而随着IGS 今年大力发展合作伙伴的动作加速以及服务业务模式的快速变化，IGS 在中国一直以来的神秘面纱也即将揭开。

业务篇

面纱的一角首先是由合作伙伴掀开的。

“对IGS 了解不多，应该是做专业服务，比如高端咨询、IT外包。”

“IGS 其实就是一个大SI，提供解决方案并做系统集成。”

“蓝快是IBM 的服务部门，主要做产品售后维修。”

……

合作伙伴看到的是真实的IGS 吗？IGS 究竟有哪些业务？在IT服务业以及IBM 内部，IGS 究竟扮演着什么角色？

从蓝快到蓝泰

客观地说，在中国，大多数人对蓝快的认知度要远远高于对IGS 的了解。这正好从一个侧面体现了IGS 在中国市场的业务特点。

IBM 大中华区全球服务部战略及营销总监陈青如说，20年前，IGS 的服务业务刚开展起来时的确主要局限于维修服务，重点以硬件产品的售后维修为主，在中国也不例外。

在中国，IT硬件产品的售后维修业务一直占了IGS 业务中很大的份额。事实上，10年前，正是“蓝色快车”以售后维修的方式将IT服务的概念通过中国四通八达的铁道线带到了中国各个角落。

陈青如说：“当时看到要想在中国这样一个地域辽阔的国家开展维修服务，维修覆盖的点非常重要，于是就和中国铁道部合作成立了蓝色快车维修公司，将车厢改造成维修站点，拖到各地。”这在当时是将IT硬件产品的售后维修带到全国各地的最快捷的方式，9 周内蓝快在全国连设了50个站点，可以在126 个城市提供服务。

同时，蓝快的模式也成为IT服务史上的一大创举，迄今为止，国内还没有第二家专业的第三方服务公司在维修业务上能和蓝快匹敌。

但是，对产品售后维修业务的突破也从此成为IGS 在中国面对的最大挑战。

2002年年底，IBM 在天津开发区设立以战略外包服务为主的互联网数据中心——蓝泰科技。这家子公司隶属于IGS ，将以互联网数据中心业务为运作核心，依托IBM 全球服务部的服务能力和实施经验，为企业提供从IT战略咨询到系统整合和基础架构建设的全面服务。蓝泰成为IGS 在中国开展IT外包业务的重大突破。而从蓝快到蓝泰，很典型地反映了IGS 在中国服务业务结构的变化。

现在IGS 在中国主要有产品售后服务、IT战略外包、应用管理服务和咨询服务四大块业务。其中，产品售后服务包括IBM 产品、非IBM 产品及IT基础架构的综合性售后服务，IT战略外包包括转行外包和运营过程外包，应用管理服务包括系统集成和软件设计开发，咨询服务包括IT咨询和业务咨询。

IBM 大中华区副总裁及全球服务部总经理于雪莉认为：“虽然目前IBM 服务的主要支撑还是在产品维护和支持方面，但系统集成、IT咨询和外包市场将在未来5 年内取得重大进展。”

进入中国以来，IGS 业务结构发生了很多变化，其中最大的变化就是在IT外包领域的突破。无论对于IBM 还是其他更多的服务商来说，IT 外包业务都是令人垂涎的高利润业务。但是，中国IT外包市场温吞吞的发展状态却使这一业务的开展异常艰难。

BTO 与BPO

“用户不接受外包服务是最大的障碍。其实不是外包给IBM ，而是把IBM 带进你的公司。”于雪莉认为，可以换种思维角度让用户接受外包。

IT外包服务是郭士纳为IBM 服务确定的主要新业务方向。今年，IT战略外包则成为IGS 的主题词。IT战略外包包括BTO (business-transformation consulting，转行外包)和BPO (business-process outsourcing，运营过程外包)。

其中，BTO 业务主要是帮助客户重新规划业务流程，以提高整体效率，这一业务是跨行业的业务外包，甚至包括人力资源、供应链等环节。 BPO 主要是指企业将IT业务流程外包给IT服务商，IT服务商要做的就是降低IT管理的成本。

一位业内人士认为，IT外包服务最早划分为任务外包(out-tasking)和资源外包(out-sourcing)两类业务模式，反映了当时的IT服务市场状况和人们对IT外包的接受程度。而按照客户对外包服务需求的不同而划分的BPO 和BTO 则反映出IT服务市场的最新变化。

于雪莉说，IT外包已经成为IGS 在中国成长率最快的业务，因此发展战略外包业务已经成为IGS 在今年的重点。IGS 将与业务咨询服务部协作，大力发展业务转型外包和业务流程外包服务，与IBM 研发力量结成创新伙伴，并充分利用合作伙伴和全球战略联盟的能力。

IBM 全球服务部大中华区服务执行部总经理周春源已经有着近10年IT外包服务的经验。他认为，BTO 对IT服务商的要求更高，特别是需要 IT服务商对行业业务流程特别了解。而IBM 作为全球成功的大公司，其多年的企业运做经验对其他公司也颇有借鉴意义。

从对IT外包服务业务新的划分可以看出，IBM 正在对IT服务进行新的诠释，其中包括来自非IT服务业务的创新。

2002年11月，IBM 在大中华区成功并购著名咨询公司普华永道，并设立全新的服务部门——IBM 业务咨询服务部(BCS)，将自身服务成功升级为以IT技术为基础的、企业全面的管理和业务咨询服务。

这个部门为IGS 的服务业务提供了新的亮点，并使IBM 的服务基于IT，超越IT.

超越IT的服务

IBM 是如何使服务业务收入占到总收入一半以上的？这个问题一直是很多人想揭开的谜题。如果了解IBM 非IT服务业务比如业务咨询的情况，这个谜题也就解开了一大半。

最近，IBM 宣布将提供一种新的咨询服务——供应链管理咨询，帮助他们更好地管理全球化的物流。

由于供应链的全球化越来越明显，变得更加复杂，难以管理，而其成本也以每年10%的速度在增加。“供应链”已经越来越成为CEO 们制定战略时的一个重要因素。据调查，全球的供应链管理及其咨询服务市场的规模有3 万亿美元。

供应链管理咨询专家们发现：企业对低成本物流的需求越来越多。但这并不是一种传统的外包服务，IBM 已经把它当作一项核心业务来发展。比如，IBM 已经把自己的竞争对手定位在了全球的快运巨头上面：联邦快运、UPS 、DHL 等等，而不是与传统的咨询公司如Accenture 等。该公司还把19000 名员工放到这个新的部门，并且已经在全球160 多个国家和地区开始为顾客提供服务。

但是，正像大多数人担心的那样，IBM 的核心竞争力是IT，在非IT领域的拓展对其主营业务有何好处？

事实上，目前IBM 有8500多名员工在从事供应链管理的咨询服务，主要是帮助客户实施SAP 的信息化软件项目。也就是说，这些非IT的服务，反而带动了IT服务业务的增长。有业内人士认为，以IT技术为核心竞争力，将业务和技术的服务有机结合起来是IGS 在IT服务形态上的一大创新，这也是IBM 服务得以成功的秘诀。

8 年前，IBM 初次尝试业务咨询，开始跨出IT领域。这一尝试使IBM 反过来看到业务对IT的支持。事实证明，非IT的业务咨询也是对战略外包业务的最好支撑。

在IBM 看来，供应链管理咨询带来了巨大的机遇，它把一些基础的管理咨询、物流服务和供应链管理有机的融合在一起，不仅可以提供产品服务还可以提供咨询服务。“比起其他提供此类服务的公司来说，IBM 更懂得如何借助IT实现这些规划和构想，这也正是IBM 的核心竞争力及服务的优势所在。”

IGS 对IBM 转型的意义

尽管1993年转型服务的决策将IBM 带出了低谷，尽管IBM 有了上述多种服务业务，但转型服务对于IBM 来说仍是个艰辛的过程，因为用户认为IBM 是个硬件厂商，特别是在亚太地区。这也是除了维修业务以外，在这些地区其他新服务业务难以很好开展的一个原因。此外，市场变化之快也需要IBM 更快以跟上这种步伐。

有专家评论说，IBM 公司自从上世纪崛起以后，就全靠服务业务收入来推动公司全部收入并丰富大型机利润。而目前，IBM 公司的服务业务及大型机业务都处在过渡时期。

转型期的IBM 公司正在考虑如何创新服务业务。比如说，从传统技术领域(如IT外包和系统集成)过渡到新生技术领域。同时，IBM 公司大型机运营也逐渐过渡到新应用中，比如运行网站及服务。

事实上，IGS 已经不再简单地只是做服务业务的部门。对于正在转型服务的整个IBM 公司来说，IGS 还是将软件和硬件在产品技术和人力资源上进行整合的重要机构。

伙伴篇

尽管IGS 的业务模式在9 年中已经发生了如此大的变化，但合作伙伴对她的了解却少得可怜。

“我们和IGS 很少合作也很少竞争。”

“IGS 似乎很少和别的公司合作。”

于雪莉说，正因为如此，今年的一个重点就是在合作伙伴拓展上要有重大突破。但是，IGS 寻找伙伴的过程会顺利吗？

竞争还是合作？

最新的一个IGS 与合作伙伴合作的案例是IGS 和思科合作的中国农业银行总行的一个项目。在这个项目中，IGS 和思科的优势互补作用发挥明显。

对于IGS 来说，像思科这样的合作伙伴还有不少，比如SAP 、用友、金蝶等等。但是，这还是无法说明IGS 与合作伙伴的关系，特别是与一些系统集成商。

新信图是一家典型的区域系统集成商，总经理李明尚认为，IGS 高不可及，“不会和我们这样小规模的公司合作”。

南天软件高级副总裁徐宏灿认为，在中国，IGS 的身份并不很明朗。以南天软件为例，南天软件和IGS 合作非常少，原因是IGS 自己做集成更多一些。

而更多的系统集成商则干脆认为，IGS 本身就是一个大SI(系统集成商)和SP(解决方案提供商)，因此在某些行业做得非常专业的规模较大的集成商，与IGS 之间很少合作，竞争反而更多一些。

虽然IGS 的服务业务有了根本性的变化，但由于面对用户时都是以打单形式出现，因此很难改变在合作伙伴心目中的形象。

但徐宏灿认为，在具体项目的打单过程中，SI与IGS 直接竞标的时候不是很多，这主要是因为，IGS 只盯一些大的项目，比如金融行业中总行项目。

思科金融及财税事业部北方区总经理刘辉对IGS 的看法是，把IGS 说成是像SI比较形象，因为IGS 是整合不同产品为整体解决方案的一个角色，但这种说法比较片面。一方面，IGS 虽然是整合了整体解决方案，但她很少自己做系统集成，都交给SI合作伙伴做。

此外从应用的角度看，IGS 做的不仅是整合解决方案的工作，还提供咨询和其他高端服务。

IGS 的作用，一是其他部门要通过IGS 询价，二是IGS 可以做非IBM 产品，比如甚至做Oracle数据库这样的直接竞争产品。

思科与IGS 的合作中总分包的关系就比较少，for fill的合作多，多是通过IGS 下单。此外在数据中心上和IGS 合作多。刘辉认为，双方的合作是为了产品技术互补，在各自领域打不同的项目，像共同抬轿子的关系。

采访中发现，SI与IGS 的关系非常微妙，以南天为例，在一些项目上，他们与IGS 是竞争关系，而在有些项目上，双方偶尔也会有一些合作。比如在一些呼叫中心或银行卡的项目上，IGS 与SI就是总包与分包的关系。

事实上，在国内的行业市场，IGS 与SI的优势不大相同，完全可以互补。比如在金融行业，IGS 在咨询领域和银行卡领域比较强，而国内 SI则在国内银行核心系统以及银行前端业务上更强一些。这也是他们之间有很多合作可能和机会的重要条件。

而在寻找合作伙伴的问题上，IGS 面临的最大挑战就是如何避免与合作伙伴在业务上的竞争。

IGS 的服务生态链

IBM 大中华区全球服务部业务及技术管理部总经理王天义将服务生态链形象地比作中药铺：“做咨询的就是前堂把脉的，需要弄清病症；解决方案的设计部门就是配方抓药的，设计解决方案并将不同产品整合为解决方案；服务执行部门则是煮药的，实施解决方案。” IGS的内部组织架构也正是照此配置的，但其中显然还缺少一个环节——合作伙伴。

正如当年和铁道部合作成立蓝色快车时的想法一样，IGS 知道凭自己一家的能力根本无法有效地覆盖整个中国IT服务市场，而是需要发展合作伙伴。

陈青如认为，发展合作伙伴是IGS 的将服务业务拓展开的重要途径。目前，IGS 主要的合作伙伴有两类，从业务角度看，一类是将一些项目分包给合作伙伴，比如说软件的ISV ，方案的SI；另一类是合作伙伴处分包到一些伙伴做不了的业务，比如ERP 厂商等。今年还在发展另一类合作伙伴，就是区域的SI/ISV.

如何把服务业务往区域推？IGS 认为，完全靠IGS 自己肯定是做不到的，需要和一些小型公司合作，(这里说的小型公司是指一些区域或行业的ISV/SI)从他们那里获取信息。

对这类合作伙伴的要求是，对某个行业非常了解，或者对某一技术层面非常熟悉。和这类合作伙伴合作的特点，先会从项目开始，相互需要有一个了解的过程。

但有业内人士认为，IGS 找渠道显然要面临更多的挑战，比如如何避免和合作伙伴的竞争，需要找准在IT服务产业生态链上的位置，才能共赢。

产业篇

1996年，IBM 的IGS 收到了第一笔来自中国银行的款项，这是中国银行因为大型主机的维修服务支付给IBM 的服务费，也是国内IT历史上第一笔用户支付给厂商的服务费。IGS 由此开始对中国IT服务产业产生深远影响，也带动了一批本土服务商的发展。

排在中国IT服务市场前三位的分别是IGS 、EDS 和神州数码，但这三巨头服务业务总额加起来才占中国IT服务市场总额的不到14%。中国IT 服务市场的这种状况给所有服务商都提供了机会。

于雪莉认为，IGS 未来的竞争对手不是HPS 、EDS ，而是专业的本土服务商。“他们潜力很大，虽然现在规模小，但客户关系和成本优势不容忽视。”

不过本土服务商则认为，他们在高端业务上与IGS 竞争不大，但在一些行业应用特别是中端业务上，与IGS 有很明显的竞争。本土服务商多非专业第三方服务商，而多从SI中衍生出IT外包、咨询等业务。这在很多方面也决定了他们与IGS 其实还有合作机会。

另外，某些新生的IT服务业态(比如IT监理)上，IGS 基本并不涉及，不能够对本土服务商构成竞争威胁。

目前，来自跨国公司的威胁也越来越大，比如DELL的硬件服务对蓝快的冲击，此外，DELL的主机托管等服务业务上升也很快。

而IGS 与HP服务部门的竞争则主要在技术服务领域，在商业服务领域的竞争并不多。

于雪莉认为，其实IGS 在中国面临的最大竞争对手不是EDS ，也不是惠普服务部门或神州数码，而是人才匮乏。

以IGS 为例，现在合格的项目经理有60人，但以现在IGS 业务发展速度看，两年后就需要几百人。此外，还有项目总监等7 大类高级人才也是IT服务业非常短缺的，因此，需要迅速补起人才空缺。

IGS 正试图通过设在深圳、上海和大连的相关机构，用外国的经验带本地的队伍。

IGS 的神秘在于，其过去与中国本土IT公司合作不多、竞争也不多，因此了解便不多；此外，从蓝快到蓝泰，IGS 在中国的服务业务10年中已经发生了巨大的变化，但外界知晓很少。而我们的解密也只是窥到冰山浮在水面上的部分，更多的秘密还要在IGS 开放与IT公司的更多合作后、并随IBM 转型服务的深入才能揭开。

背景资料

IGS2005 年策略

加强服务行业客户

通过向客户提供相关的业务和技术解决方案引领市场

加强自身能力建设，帮助客户转型成为随需应变的企业

继续整合IGS 的服务能力

增强提供行业解决方案的能力

端到端的行业解决方案

更加关注中小企业市场

开发并提供“交钥匙”解决方案

发展高可用性服务

持续提供高质量服务，保证客户高满意度

提供基于对客户和行业深入了解的优质服务

注重专业的资质和能力

重点发展战略外包业务

与业务咨询服务部协作，大力发展业务转型外包和业务流程外包服务

与IBM 研发力量结成创新伙伴，并充分利用合作伙伴和全球战略联盟的能力

重点关注国有和私人企业