郭莹

“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，对于很多企业来说，并购是永恒的旋律。通过不停的并购，企业迅速扩张，以最迅速的方式解决了企业发展的问题。

但是，并购也有不少失败的例子。两个企业文化不同，人员理想和信念不同，导致
最终并购后的企业如一盘散沙，甚至最终破产，同样也是并购企业惶恐的问题。

源讯公司全球董事会主席兼首席执行官Bernard Bourigeaud是一个历经多次并购，带领自己企业迅速扩张的领导者。1991年的时候，以集成为主营业务的源讯员工1300人，年收入仅3亿欧元，之后收购Sligos公司组成Atos，再与荷兰公司Origin合并组建成最终的源讯公司(Atos Origin)，几次主要的并购使得源讯发展成为年收入53亿欧元，46000名员工的IT服务企业。那么，Bernard Bourigeaud认为并购有什么黄金法则吗？

清楚地认识自己

只有清楚认识到自己企业的地位，才能做好合并和整合工作。

“你所要合并或者收购的公司必须在业务上和自己的公司有互利的态势。”Bernard Bourigeaud这样强调第一点。如果两个企业的业务太过分散而不能互补，并购将只能是名存实亡。

第二条黄金法则也是非常重要的一点，就是管理者必须对自己的企业战略有清醒的认识。以源讯为例，每一次并购之前管理团队都会对各个业务流程和活动进行重新审查，对那些已经不再是核心业务的部分实行剥离，不再经营。而对于主营业务，则通过一切手段“发扬光大”，多投入资源，多投入人力。

最大程度争取同盟

如果说，前两条黄金法则都是从企业内部调整的话，后三条法则则是要最大程度扩大企业的联盟和合作伙伴，得到他们的认可和支持。

“从并购一开始，就必须对并购后企业的管理架购有一个非常清晰的界定。”Bernard Bourigeaud说。与很多企业迟迟做不了决定不同，源讯每次并购之后的第一天，就立刻对外宣布新组建公司的最高级管理层是谁。在高层管理人员宣布之后，一到两个月内，源讯会向外界宣布公司其它主要管理人员的架构。这其实是对被并购企业内部人员军心的稳定，也是对外稳定企业的方法。

第四条黄金法则是必须采取非常清晰的步骤来实现三个方面的沟通和认同：媒体、金融市场和客户。媒体是舆论工具，它的放大器作用将会左右整个业界对并购的看法；而金融市场的稳定，对于上市公司或者是期望融资的公司来说最关键不过；而客户则是一个企业生存的衣食父母，获得他们的认可，就意味着企业有了生存和发展的可能性。

2000年，源讯和斯伦贝谢神码公司合并，Bernard Bourigeaud密集走访两个公司在全球各地各国办事机购，向公司的员工解释接下来的时间里会发生的情况，并购之后的公司将会是什么样崭新的面貌，并购后公司将采取什么样的战略等等，赢得了最大范围的员工的认可。

第五条很有意思，用句中国老话就是速战速决。一旦做出并购的决定，就要迅速跟进。源讯每次进行公司合并或者购买其它公司的时候，都迅速并不断向外界告知，让所有谣言和传闻都不攻自破，让所有与之相关的人和事都在正确的道路上行进。相比较起来，某些软件企业欲遮还羞的态度，其实正是放弃市场的愚蠢行为。

那么，如何衡量并购是否成功呢？Bernard Bourigeaud给出了四个考量因素，首先要看合并之后有没有丧失大客户，有些企业在被并购之后动摇了老客户的信心，使得他们转而投入竞争对手的怀抱，这是并购失败的明证；其次，看有没有损失主要员工，企业一被并购，老员工、主力员工就辞职或者是被辞退，再出色的并购也是一种失败；第三是看新企业能不能拿到更多的商业合同，这是两个企业是否优势互补的最好证明；第四是结论性的，也就是能不能达到预期设定财务目标，只有上述黄金法则都达到了，上述考量因素都合格了，好看的财务报表，才会顺理成章。

源讯公司全球董事会主席兼首席执行官Bernard Bourigeaud