二十岁的Cisco 为全球企业留下哪些烙印？

「并购带动飞速成长」、「以传道代替攻击」、「不是第一，就是退出」、「客户需求，比技术更重要」……，创业20周年的思科（Cisco），正挣扎再度奋起，但它对全球科技产业带来的经营启蒙，仍然证明十分有效……

《数字时代双周》第97期 撰文‧林义凯

思科（Cisco）二十岁了——这家全世界最大的网通设备供应业者，也是硅谷网络年代最具代表性的象征，在去年十二月庆祝了它的二十岁生日。一九八四年，两位史丹佛大学的工程师夫妻波萨克（Leonard Bosack）与莱娜（Sandra Lerner）靠着几张信用卡的融资额度，创办了自己的公司思科，把另一个同僚伊格（Bill Yeagger）撰写的软件原始码，商业化为更具体的路由器（reuter）产品。接下来的故事，就是人人熟知的历史了：这家公司成为硅谷史上营业额与市值增加最快的公司，九○年代在两任执行长摩格瑞奇（John Morgridge）与钱伯斯（John Chambers）的领导下，展开将近十年的狂飙成长，二○○一年达到二百二十三亿美元的营业额，股票市值高达五千五百亿美元。

钱伯斯对思科最重要的贡献，是成为公司的「网络传道家」。在科技产业成林的硅谷，公司创办人或执行长以探讨科技发展远景作诉求，往往是社会大众最爱看的话题，而钱伯斯更把硅谷独特的「科技改变人类」信仰，推展至全世界。一场又一场的演讲邀约，让他成为政商全球名流晚宴上的重要嘉宾，从美国总统柯林顿、中国国家主席江泽民到奇异电器（GE）前执行长魏尔许，都当面向钱伯斯请益，讨教运用网络改变组织或企业经营的诀窍。

用购并壮大自己

让世人意外不断的，是思科以并购追求不断高速成长的企业策略。从一九九三年以九千万美元并购交换器公司Crescendo，到一九九九年创下七十亿美元天价的Cerent收购案，在不到十年的时间里，总共并购了四十家左右的网络通讯公司。二○○一年股市崩跌后，思科的并购力道开始缓慢下来，但在今年又开始逐步加温。

九○年代后期，思科的地位就像八○年代初期的苹果计算机一样，同样都成为硅谷特立独行的文化象征，将这个地区非常独特的创新动力形象，传播到全世界。与桀傲不逊的贾伯斯（Steve Jobs，苹果执行长）或比尔盖兹不同，将思科带至另一个巅峰的钱伯斯并非公司的创办人，而是一位专业经理人；思科也与Microsoft或苹果不同，公司时时刻刻都把「客户需求」挂在嘴边，不像贾伯斯或盖兹当年信仰的「我发明，你就用」的哲学，相较之下，态度谦和的钱伯斯，始终承认自己重视客户的声音。

对客户柔情，对强敌硬颈

不过，思科拚斗起输赢来，却一点都不温和。钱伯斯坦承，思科服膺奇异电器的经营哲学，一定要在关键领域里做到第一或第二，否则就要不把相关部门结束，或者卖掉。在原本没有涉足的领域，例如交换器，思科则卯足全力，巧妙运用并购与策略联盟，加上对企业客户诉诸「一次购足」的优点，成功击败原本在此一领域的强力对手，让思科成为全球交换器市占率最高的业者。

即使面临的强敌如IBM，思科也毫不松手：在八○年代末期，IBM主导的SNA（系统网络连结架构）标准，虽然难以抵挡思科的攻击，但在大企业依然有一定的势力，思科先是与IBM的竞争对手如惠普、迪吉多和阿尔卡特结盟，开发开放式的替代产品，让IBM迫于形式不得不与思科合作；九○年代后期，IBM仍不愿意放任让思科在网络设备领域独大，偕同网康（3Com）与海湾网络（Bay Networks）组成网络交换作业联盟（NIA），希望强化各家产品的互通性以扩大彼此互补性，以对抗思科标榜的垂直整合策略。思科的对策则是强化自身的品牌宣传，发动「思科动力网络」的行销计画，让客户对「Cisco」品牌的产品线有更充足的信心。结果，思科赢了︱︱为了追求胜利，思科证明它的身段可以非常柔软，也可以非常无情。

热情创新，熔解冷酷困境

思科也成为网络泡沫破灭后，迅速疗伤止痛的硅谷模范生。二○○一年三月，从未大幅裁员的思科，宣布要在全球砍掉八千个职位，在二○○二至○三年间，思科连续两年的营业额都只有一八九亿美元，比起在二○○一年颠峰时衰退一五%。但这两年之间，思科除了努力瘦身止血，也花更多的心思改善营运绩效，让产品毛利率从六一‧四%提升到七○‧一%，营益率更从一七‧五%提升到三○‧八%。这是一家扎实赚钱的公司，而且绩效卓越。

当思科开始回顾过去二○年来的公司发展，这家企业留给世人的典范，其实不只如天文数字般的并购案件，而是在一个透过网络高度串联的全球化社会中，一家企业以无比的热情，融合高度冷酷的计算，矢志追求永无止境的成长，并信仰科技的不断创新将为世界带来更美好的发展。这是思科的独特精神，也是让「Cisco」成为继惠普、Intel、苹果之后，第四个硅谷传奇的原因。