1月29日以来，每天下午6点刚过，迅雷的员工们就开始了游戏时间。仿佛回到了大学男生宿舍，工程师们忙于即时战略游戏《星际争霸》的对战。检查宿舍的教导员？抱歉，这里唯一的负责人是公司联合创始人、COO程浩。他也参加了比赛，中途被淘汰后，玩兴不减就担任起了解说。

很少有公司能够享受这种从上而下的快乐氛围，但现在，迅雷可以。虽然2006年的中国互联网业并不平淡，但长期默默无闻的迅雷称得上这一年中唯一腾飞的新星。它那款速度惊人的下载软件以同样惊人的速度占据了1.2亿网民的桌面，成为了仅次于QQ的国内第二大客户端软件——如果QQ的经验教给了这个行业什么，那就是一款成功的客户端软件几乎无所不能。

另一个让多数公司苦恼的话题：钱，此刻对于迅雷也不再是问题了。2006年初它已实现收支平衡，仍然难以阻挡热情的风险投资者们。2007年元旦过后，来自联创策源等VC的2000万美元仿佛为迅雷的经营前景“上了保险”。与此同时，投资银行业几乎所有关注TMT业务的银行家们都开始分一只眼睛在它身上。人们相信，迅雷很可能成为下一个Baidu.com或下一个Tencent。甚至，多数人想到的最坏的结局也是玫瑰色的：急于打开中国年轻人市场的Google中国或许会收购它。

事实上，如果关于迅雷的未来还有什么问题值得讨论，可能只有一个：它能否避开国内明星公司们的普遍厄运？

这并非迷信或者过于苛刻的揣测，如果人们可以从商业史中学到些什么，其中之一就是，那些被舆论看好的创业公司，往往自己也相信了来自外界的溢美之辞，在过度乐观中接连犯错，而当竞争对手展开强烈狙击，一些公司最终倒在了距离IPO一步之遥处。2006年折价售予Huawei的港湾网络就是这样不幸的一例。

虽然现在迅雷联合创始人、CEO邹胜龙开始否认公司的上市打算，但按照业内普遍的判断，迅雷最早有望于2008年上市。这也意味着，在未来一年时间里，它必须避开所有可能将公司埋葬的大错误，并抵御住竞争对手们的攻击。

“2007年，我们最重要的工作是保住现在的市场份额，”2007年2月，邹胜龙在深圳对《环球企业家》承认，竞争近在咫尺。去年底，Tencent推出了超级旋风，其意图不言而喻；同时，下载软件领域曾经的明星Flashget正在筹备反攻计划。而包括Baidu.com、Sohu.com在内的多家上市公司也有充分理由进入这一市场。

但更大的挑战来自于内部。2006年内，迅雷的员工从40来人扩张到200多人。2007年7月，还将有100多名应届毕业生加盟迅雷。当公司的规模在短期内放大了五、六倍，相应的，其管理能力也必须翻倍，这并不容易。

“以迅雷业务线的发展速度，员工数量必须达到这个规模。但把两三百人队伍真正带出来，或许需要几年时间。”迅雷投资者之一、360.com网董事长周鸿袆说。他认为迅雷目前需要解决的问题有三点：培养强有力的中层团队、培养起健康的企业文化、保持执行力。

这些工作，落在了迅雷的两个创始人，三十岁出头的邹胜龙和程浩身上。邹和程是美国杜克大学的同学，毕业之后，邹曾在硅谷创立过两三家企业，虽未成功却未动摇其坚定的创业理念，面对困难时镇定而坚韧；程浩原为Baidu.com企业软件事业部的部门经理，其人性格直率明朗，长于分析。

从现在到其上市，邹、程二人将经历一场真实的“星际争霸”：在行业瞩目下竞争、升级、成功，或者失利。

快速推出，快速修正

无论未来迅雷可能被怎样神化，它此前的经历足以说明，这并不是一家天才创立的公司。

2002年下半年，邹胜龙和程浩决意创业时，他们的起点是分布式邮件存储。事实证明，这是一个不容易取得成就，而且难以得到资本认可的领域。即使战略转移到下载领域，迅雷仍然频繁为成长付出代价：缺乏产品经验，让最早版本的迅雷下载“长得很像MP3播放器”；开发平台选择了Java，让前两代软件过于庞大而且容易宕机，以至于迅雷的开发人员用C语言重新写了一遍程序；即使到第3、4代产品，产品经理事后回顾说，依然有着“扩展性差”、“界面不够好”、“欠缺一些高级的下载功能”等问题……

这些错误之所以没有让迅雷变成一个乏人问津的失败故事，原因依然是：这并不是一家天才创立的公司。正因此，迅雷逐渐形成了持续自我革命的企业文化。

据其内部总结，迅雷至今的成绩来自于两点：其一是对于下载产品的专注，其二为极具创业精神和团结效应的企业文化。

所谓专注，指的是在认定下载这个方向之后，它没有过太多动摇，而且，它把全部的竞争优势定义为下载的速度，让工程师有了一个非常清晰专注的目标。

在越来越多的网络公司开始把自己的产品统一命名为“beta版”的今天，迅雷用2年半的时间把自己的产品升级到了第5代。即使不能立即把产品做到完美，甚至最初版本的产品开发完成后“不好意思告诉朋友”，迅雷依然非常急切的把每一款产品做完。因为清楚每一代产品都有着各自的重大缺陷，它又迫使自己在尽可能短的时间内翻修——这种“快速推出，快速修正”(fast launch, quick iteration)的偏执文化在国内创业公司中相当少见。

做到专注而有执行力的业务推进，充必条件是紧密的团队感。在取得第一轮融资之前，整整一年，迅雷只用了20万元人民币。当时吸引人才的唯一方式是，许以对于未来的美好畅想，并在授予股权方面相当慷慨。那时公司塑造凝聚力的方式也非常简单，其中之一便是：每天加班后所有人打一小时游戏再回家。但它很有效，公司早期员工对于邹、程二人的评价就是“我们的兄弟”。

一直到迅雷5开发时，这种艰苦状态也没有太多好转。为了按计划完工，其整个团队采取了封闭开发的形式，十几个人一个多月都没有回家。白天在办公区干活，晚上就垫上防潮垫在大会议室睡觉。参与这一开发过程的人回忆说，当时的大会议室根本没装修，看着就象工地，没有地方洗澡，只能在厕所里随便冲一下凉。

结果？不仅迅雷终于赢得了市场认可和新一轮融资，更让这家小公司形成了灵活机动的生存能力。

“这四年来，我们最有把握的只是下一个月做什么，毕竟很多事情都在迅速变化。”邹胜龙说。这种看似“短视”的自我规划能力，现在已经成为了迅雷的核心竞争力。程浩说，能不能在变化中不断尝试，迅速把握时机，取决于每个人的学习能力——2006年他前往各大高校招聘员工时，最为看重的还不止是员工对具体问题的回答，还有“点拨对方一下，看他能不能继续按照我点拨的方向走下去”。

硬币的另一面是：让一个小团队专注而有执行力，比让一家中型规模的公司做到这点要容易得多。而以月为单位推进工作、强调悟性的企业文化，对于成熟公司来说也有些脆弱。摆在邹、程面前的问题再明显不过了：他们能否让这个即将达到300人规模的组织，掌握迅雷在过去四年逐渐形成的文化？

公寓文化

没有所谓的DNA复制仪器，唯一的捷径是：把办公室变成“公寓”。就像2005年以前迅雷员工们所经历的，如果所有人一天12个、16个甚至24个小时在一起，而这个环境又相对平等、宽容、富有机会，企业文化传承的温室就形成了。

现在，迅雷每周工作六天，虽然实行弹性工作制，但是每天晚上都有150多人在公司吃晚饭加班。虽然已经不能再像以往一样所有人住在会议室，但资金更丰厚的迅雷可以为员工提供一个新的休闲、交际中心：咖啡厅。因为迅雷的员工们被分散在两栋办公楼中，目前却只有一名咖啡师，他必须每天奔波于两地，甚至给150人定餐的任务也在他身上。每周六下午，公司还会组织打羽毛球、踢足球等比赛。而为了让陆续加盟的新人找到归属感，每两个周末，就有专人操持一次Party，由新员工自我介绍、表演节目。

一个可以体现出迅雷苦心的细节是：作为公司创始人，邹、程两人并没有单独的办公室，而是坐在和员工一样的隔间中。另外，他们规定，员工的工牌上，只有汉语名、英文名和所在部门，而不注明每个人的资历和职位。

和平等同样重要的是，就像在招聘中承诺的那样，他们给新员工提供了迅速参与实践的机会。

刚进迅雷的员工会接受完企业文化和产品的培训，然后参加一次“选秀”：新人和所谓的“导师”进行双向选择。后者根据新人的优势和培训表现选择一个或多个新人，而新人则可以根据自己的兴趣和意愿选择是否做这个方向的项目。

如此一来，在进入迅雷不到一个月的时间，每名新员工都能迅速参与到项目中去，导师则在实践中对其加以培养，指出问题。甚至，在来到迅雷的前两个月内，很多人会遇到封闭开发，由于在这段时间内大家要一起作息高效工作，在短期内完成研发任务，因此，这更相当于一个高强度的培训。项目结束之后，迅雷的核心团队会对项目进行严格的评测，这个时候，数据说明一切，一旦评测数据优秀，新人便能脱颖而出，成为下一个项目的骨干。

这对很多人来说是一个让自己迅速成长的好机会，只要项目评测达到迅雷制定的标准，那么职位便会有相应提升。一个例子是，在证明自己“能搞定一些别人搞不定的问题”后，一名普通工程师只用了不到一年的时间被提升为公司的技术主管，期权则翻了近百倍。这种口碑已经让一些其他企业的员工降薪来到迅雷。

效率为先

经营好一个工程师的乐园就可以通往纳斯达克？没这么简单。程浩承认，一些前所未见的问题正在浮现出来：以前只要做好感情管理，公司就能有效运转，现在则必须规范制度，进行绩效考核，但完善这一切并不容易。

一个现实的问题是，迅雷对于员工的考核，有两种标准：个人成绩和工作态度。公司小的时候，邹、程能对所有人做出清晰的判断，但当公司迅速膨胀，虽然现在迅雷仍坚持从软指标，如敬业精神等层面进行考虑，但这种难以定量分析、普适所有人的标准，一定会带来负面个案——即使在推崇个人的Google，也不得不以客观的绩效指标作为员工考核的唯一方法。

就像一座对内部全面装修中的别墅，围绕公司的管理架构、管理方法，一切都在变化之中。

虽然在招聘时，迅雷做了尽可能精确的计算：提前算好每个项目有多少细节需要专人负责，再计算一共需要的员工数目。但这也就让它变成了一个双线任务：开发产品，同时有效培养新人，这让迅雷的管理方法面临着极端考验。

为效率计，所有研发人员被按照项目或突发事件编成多个单位，每个项目经理作为其中的节点，形成扁平化的网状管理机制。这样的好处是，一方面，决策链条短，如果有突发情况，研发队伍的反应能非常迅速，另一方面，技术主管的责任重点在于项目而不是个人，每名负责人可以按照自己的方法进行管理，公司短期内的管理规范工作可以放缓。

但负面效果很快显现，在迅速扩张期，由于立项机制不严格，这种扁平化结构就导致了资源浪费。开会时，邹胜龙和程浩会突然发现，一些他们完全没听说过的项目被投入了很多人力——这迫使他们不得不抽出时间开展“瘦身”计划，对每个项目进行审核，合并甚至砍掉其中一些，重新把人力都投入到最重要的项目上去。

“就象迅雷下载速度的提升，必须一点一点的来抠细节，没有捷径，”程浩说。虽然学习管理技巧比改善程序远为复杂，但就像几年前把“快”定为迅雷的产品特色一样，现在迅雷也学着抓住管理的重点。

同样以效率为首要考虑，它把那些已经盈利的部门独立成为事业部。目前，传媒、在线发行、社区、网游四个事业部各自拥有研发、产品、运营和销售的相对独立的决策权。同时，保持通畅的沟通体制，在每周一次的产品例会，所有的产品经理互通有无，了解彼此之间在做什么，有什么可以合作。

专注的多元化

无论从增加传播渠道，还是从分散风险角度看，迅雷都已到了不能靠一款产品打天下的时期。

2006年6月，迅雷在北京召开发布会，推出迅雷门户，这标志着迅雷开始做一些多元化的产品。在之后半年内，它又推出迅雷博客、迅雷搜索、主题论坛、桌面新闻等产品。

为了避免盲目的多元化，邹胜龙们始终在追问一个问题：这些产品是否有利于提高下载量？

这个问题，一定程度上学自Baidu.com。曾就职于Baidu.com的程浩清楚，2003年，Baidu.com转型为搜索门户并开始发掘竞价市场之时，受到门户网站的大力围剿，它最终成功的根本原因，便是专注。

以2006年中推出的迅雷博客为例。这个看似赶时髦的产品，真正的意图在于便于用户分类、收藏自己的下载目标。每当用户将一个地址收藏至自己的博客，并对其设定标签(tag)，迅雷的服务器会对此自行记录，以改善其内容分类。而这些博客也能成为推荐更多人下载的一个传播平台。

迅雷的产品线正是一个以下载为核心的组合：迅雷门户向用户推介与迅雷达成合作的正版影片，并尝试以用户收费或者是插播广告的方式获得收入；迅雷搜索按照一个文件每天的下载量来为结果排序，以保证搜索到的结果都可下载；搜索能为博客带来流量，而博客又能拓宽迅雷搜索的广度；主题论坛则提供一个沟通和交流的平台。

这个蛛网般连接的产品线，一定程度上来自于迅雷两名创始人的雄心与眼界，另一方面则受益于其用户的建议——用户体验始终是迅雷在产品开发时最倚重的指针。在迅雷的卸载程序中，会要求用户填写卸载原因，以此来获得建议，完善产品。正是在用户建议的推动之下，2006年一年间，迅雷5就发布了14个改进版本。

现在，邹胜龙准备把这种良性循环推向极致。公司规定，刚毕业的产品经理们，必须到客服部门工作一到两周。其用意在于，既让产品经理了解迅雷不足之处，也让他们意识到：如果自己存在失误，将给用户造成多大困难，给客服带来多少麻烦。

一个不可避免的问题是，当用户体验和商业模式遇到冲突时，迅雷如何权衡？

早期，迅雷曾尝试以弹出广告的形式来获得收入，但是极大的用户损失率却让这项尝试短期内即终止。如今，其收入渠道主要来自广告和多媒体发行，但是每个步骤都要经过谨慎尝试和不断调整。

以迅雷的桌面弹出新闻为例，这个产品是在用户对弹出新闻已能接受的情况下发布的，然而由于初期的广告太多，使得迅雷卸载率的提高和下载安装率的降低都超出了可容忍的范围。面对用户体验的压力，负责这个产品的人不得不立下军令状：到2006年12月底，如果产品改善达不到要求，项目就会被砍掉，损失的销售额必须经由其它方式补上。最终，桌面新闻的项目组通过减少广告，增加有用信息的方式保住了这一产品，当然，销售额必然作出相应的牺牲。