没有隆重的新闻发布会，没有高调的记者招待会。一个月前，杨旭悄然重掌Intel中国区的帅印。

带着业界对Intel中国区战略的关注，带着对杨旭20年Intel生涯的浓厚兴趣，在杨旭履新20天之际，记者采访了这位Intel中国区的传奇人物。

要把份额夺回来

夺回失去的市场份额，显然是杨旭的首要任务。但如何摆正眼前业绩与未来发展的布局，却是他要考虑更多的事情。

杨旭：首先，要把业务做好，要夺回失去的份额，否则我交不了差。此前Intel的确有很多做得不好的地方，但我觉得这也是可以理解的。因为对Intel来说，产品策略、竞争性策略等都有待于改进。你们会发现，今年下半年会出现一些新变化，这其中包括价格的调整。我相信随着价格的调整和竞争性策略的加强，今年下半年市场的份额一定会有改善。只有做到这一点，才能支撑今后的发展。

我曾拜访过一个厂商高层，和他谈到了很多关于提升竞争力和迎接未来挑战等话题。他却对我说：“杨旭，你谈得很好，但我不知道今年怎么过，明年不知道谁来坐我的位置，所以我考虑这么多没有用。”

他说得很实际。但是作为一个计算机公司，作为一个公司的领导，不能只考虑今天或者只考虑未来，因为技术要发展，应用在改变，社会也在不断进步。如果今天坐在Intel这个位置上的不是我杨旭，而是其他什么人，他也必须考虑今天和未来。其实，做到这两点很简单，首先短期工作要做好，同时要加深与产业方方面面的合作。

我们的钱都是一分一分挣来的，不是人家施舍的，也不是因为Intel实力强到用户只能买我的，不能买竞争对手的。Intel今天有这么好的产品以及这么强的竞争力，我相信我们一定可以一分一分地把份额从用户那里挣回来。

从没离开北京

尽管从去年7月开始，杨旭调任Intel亚太区总经理，操盘Intel在亚太区的业务拓展，但杨旭并未离开北京。

杨旭：虽然此前一段时间我负责亚太区的业务，但我一直在北京，没有离开过。只不过没有像过去那样直接负责中国区的业务。但是我和国内一些厂商高层的沟通从来没有中断过，所以大家的关注点是一致的，大家所面临的挑战也是相同的。

血管里流的是Sales 的血

从技术工程师到销售经理，从中国区总经理到亚太区联席总经理，杨旭在Intel整整干了20年。对销售，杨旭有着特殊的情结。

杨旭：一个人到底喜不喜欢销售工作，是否对市场有感觉，这些都是他血液里的东西。做销售，一定要兴奋，要有热情。和客户坐在一起，我就会很高兴。可如果和公司同事一起开会，就没有那么兴奋了(说到此，杨旭夸张地做了瞌睡状)。

对我来讲，和客户开会的时候，大家就一起讨论今天该怎么做，考虑笔记本为什么上得这么快，探讨的内容很实际。回想当年，很多厂商都想了解贴上“Intel Inside”那个小牌子意味着什么，到后来想知道我们内部是怎么管理的，这个历程是我到现在都很怀念的。

建言本土企业

对于Intel来说，今年是特殊的一年。对于中国的计算机企业而言，2006年同样是不寻常的一年。从1956年中国制定《12年科技发展规划》算起，中国计算机产业已经走过了整整50年。致力于Intel本土化战略的杨旭，同样思考着本土企业的发展及其国际化策略。

杨旭：本土IT产业和企业的发展立足于三个支撑点，即全球产业视角、国际化策略及引领型团队和企业文化。

首先是全球产业视角。中国计算机产业一开始就是国际化的，而非本土性和区域性的。中国信息产业的下一步发展以及企业的自主创新，都必须坚定不移地坚持国际化的方向，关注全球范围内的新技术和新趋势。面对全球化的趋势，本土企业和产业迫切需要找准定位和方向，必须去引领而非简单地跟随产业的发展。

第二是统筹国内策略和国外策略。“引进来”使得本土的产业得以孕育和成长，“走出去”才能确保我们的企业发展和壮大。人们喜欢憧憬未来，但未来源于今天发生的一些变化。在“走出去”的过程中，企业的国内策略和国外策略有什么不同？这些问题都非常值得我们深入研究。

第三就是要建立国际化的团队和企业文化。领导者和管理者是两个具有很大区别的概念。领导者就是要有对未来发展的远见，能掌握方向。管理者就是按照一定的框框去做事情，完成任务。领导者是靠影响力做事情的。中国信息产业要想引领国际产业，关键是要具备引领的能力。

在新的产业发展中，本土企业一定要致力于提高领导能力和管理能力，团队文化建设和企业文化建设方面也要跟得上。如果说技术解决的是一个企业或产业一定时期内的竞争能力，那么管理、领导能力、团队及企业文化则决定企业乃至产业的长远发展。只有在这方面我们跟上了，我们才能抓住国际国内两种资源、两个市场的无限商机。

半年之内见分晓

人们都在关注，此次杨旭重掌Intel中国区后，Intel在中国将实施何种发展策略。

杨旭：Intel在中国的发展主要是战略投资。从整体发展而言，在产品、技术、研发、生产这四个方面，Intel在中国的策略没有变化。同时，我们在教育等领域的公益事业还要继续做。我们要与中国的当地产业共同发展。但在和国内产业合作的过程当中，我们究竟要制定什么样的策略，才能推动产业发展，这一点是非常的重要的。

这次回来，不仅仅是赶快夺回份额那么简单的问题，这只是预料中的。回顾十年前，如果当初我们的发展策略仅仅是注重卖给当地厂商多少片芯片的话，我们就不会有今天的成功。

十年前，我们制定了一个非常正确的策略，就是一定要和当地产业共同发展。如今要制定长期发展战略，必须考虑我们现在所处的状态和今天的市场格局。经过十年的发展，在中国的一、二级市场，电脑发展已经很成熟了，在那里用户面临的问题是“为什么要买第二台电脑”、“为什么要买笔记本”。对此，我们必须带给他们新的应用模式和体验。而四、五级市场的用户考虑的却是“我为什么要买电脑”，他们需要的是最基础的IT普及教育。尽管我们几年前在一、二级市场曾经做过普及教育的事情，但今天我们思考的是该怎样重新做这件事情以及如何把这件事情做得更好。这是我们和PC厂商以及其他合作伙伴要面临的挑战。

接下来，我们会与整个产业生态链的方方面面进行沟通，了解各个链条的需求。我相信在未来3~6个月的时间内，我们会更清晰地告诉大家Intel的中国发展战略。