四年前的这个时候，Intel发布了首个“平台”品牌——迅驰，Intel中国大区总经理杨旭回忆当时的情况时说：“我当初在北京发布产品之前做了一个品牌本身的发布，很多人问‘迅驰’是什么？又不是芯片。它其实还涉及平台技术和无线局域网，那时候很多人连无线局域网是什么都还不知道。”但是，随着迅驰的推进，现在市场上的笔记本几乎都有了无线网卡，“迅驰”已经成为了无线笔记本的代名词。


杨旭：公司转型与市场发展步伐之间是有距离的

从迅驰开始，Intel也开始了所谓的平台化转型，先后推出网吧电脑平台“英保通”、数字家庭平台“欢跃”、商用电脑平台“博锐”，但杨旭接受网易科技采访时承认，“不是每一次尝试都是成功的”。

在Intel的平台化转型过程中，阵痛总是不断。面向中国大陆推出的英保通平台至今经历了三个版本的更新，但依旧没有形成很大的市场规模，还不能完全符合网吧市场对成本控制的需求；欢跃在中国遭遇了数字内容缺乏的尴尬，最后不了了之；最新的博锐平台在短时间内还无法打开商用计算市场，与软硬件厂商、系统集成商的合作还有待提升。甚至，在Intel专心致志地经营着平台化策略的时候，对手AMD也在Intel背后放两下冷枪，频频发动降价，抢先Intel推出性能更强大的产品……这一切都不难让人得出一个结论：Intel遇上了些问题。但是，从迅驰平台绝无争议的成功，以及AMD后来仿效推出的Live平台策略来看，又让人觉得Intel的平台化转型方向的确又是正确的。

Intel的“步伐”问题

那么，既然不是“方向”有问题，那就是“步伐”有问题了：Intel的转型步伐超越了市场所能接受的程度，市场还不能接受Intel转型所带来的新变化。

对于“步伐”的问题，杨旭的感受可谓强烈。“Intel做的很多事情都是前无古人的，对未来的估计的确非常难做到准确，可能会有一些谬误，这是很多厂商都难以避免的。”杨旭称，“你需要不断去开拓市场，这是职责和义务。哪怕你开发以后，你可能丢掉一些份额，但是开拓市场的责任Intel是一定要有的。在过去二十年，我相信Intel的命中率达到70％-80％。在没有市场的情况下，在前无古人的情况下，创造一个市场，有70％-80％的成功率，这样的成功率是很高的。”

但也不是每一次都能完全成功，“有时候可能是技术本身不对，有时候是时机把握不对。”欢跃平台是一个典型的例子。杨旭坦言欢跃平台的最大瓶颈是整个产业链的准备情况，“从技术角度和产业链的笔记本和手持设备，Intel做了很多的准备，让大家可以做到跨屏幕内容分享。但是毕竟中国的增值内容服务模式，和内容的整合服务模式还不成熟。中国更多的情况是大家都推出所有的网站和内容，不断地把内容加大，不断地降低价钱。大家没有一个增值的概念。”这就是为何当年Intel努力地扶持盛大之流去做数字家庭的内容服务，但后来当盛大等模式一旦宣告倒台时，Intel的欢跃平台也不得不郁郁而终的原因。

但是，杨旭依旧相信中国未来一定会有一群有需求的人群出现，就像他愿意为看到去年冬奥会的高山滑雪比赛视频而付钱一样，愿意为自己的需求而买单。唯一的问题只是时间问题，需要等待更多的内容和服务搭建起来，这可能要走一个漫长的过程。欢跃也在等待另一次时机。

在Intel呆了21年的杨旭有一点感受非常深刻。“Intel在任何时候的考虑都不是单方面的”杨旭称，“我相信Intel制定任何一个策略绝不只是看到短期。我的产品卖出去就完事了，份额有了就完事了。一定要关注整个市场的状况，短期造成什么样的影响，长期造成什么样的影响，长期朝着什么样的方向发展，我们的产业怎么样抓住这个机会朝着这个方向发展，更大的从市场角度考虑这个问题。”

调整：谁要适应谁

杨旭在重新执掌Intel中国区之后，正想方设法地调整Intel的转型步伐，与市场的发展步伐保持一致，而调整的原则正是让Intel的长远策略与市场利益相吻合，让产业生态围绕Intel为核心发展。

回顾过去一年多，杨旭在中国做了两个事情。

一是让Intel的市场运作跟“边缘化”。在中国宣布成立大区后，杨旭把中国区划分成东南西北四个大区，并把更多市场运作的权力下放各区，“我们投入更多不是在北京上海，更多的是在全中国16个分公司和办事处。我希望我们的资源和人力，物力都能够加大力度”，杨旭称。由于一二线市场已经达到了非常饱和的程度了，Intel正加快次级市场的开发，但这两种类型的市场运作显然是截然不同的，用杨旭的话说，就是“第一次买电脑的人的需求，和升级机器、换第二台电脑的人的需求明显是不同的”。所以Intel正把市场的决策权下放到具体市场，让Intel做出来的事情与真实的市场需求更加吻合。

二是重新扩大与产业链的合作。“我相信竞争对手也经历着从没有客户到有了第一个、第二个客户的发展，逐渐客户更多的情况下要支持自己的产业链，这是任何一个厂商都要做的。”杨旭依旧保持着把Intel放在影响产业链最顶端的位置，“因为你支持的不是一个简单的买卖关系。”从最开始的PC厂商和渠道销售商，随着新的平台扩展，Intel的产业链合作伙伴现在也已经扩展到政府部门和软件厂商。“以前很少看到Intel和运营商合作，现在要把这个运营模式进一步推广，开辟新的市场。这需要进行一些调整，制定这方面的职能部门，产业链合作的内容更广了。”

为了维护和渠道的关系，新年刚过，杨旭马上就奔赴全国进行渠道早春团拜，向渠道再次强调Intel要继续信守“芯心相印，与中国共同成长”的承诺，要与渠道伙伴一起发展与共赢。

竞争之痛仍在继续

回顾与合作伙伴的合作经历，杨旭个人认为他们之间也并不完全是赤裸裸的利益驱动。“十年前包括我们最初的合作伙伴联想、方正这些国内厂商还是刚起步的时候。我记得当年和他们合作，合作方式和现在不一样，和这些国内的企业合作的时候不是卖东西，而是大家共同探索怎么样发展当地的产业。当时大家不关注价格多少，一年做不了多少的业绩。更多的时间是他们对Intel的文化感兴趣，Intel的管理东西感兴趣，Intel的研发感兴趣，对我们的生产工艺感兴趣。”

但十年以后，物是人非，不仅Intel要面对更加激烈的市场竞争，他的合作伙伴们也要面对这种竞争。于是，有了一批Intel的合作伙伴又同时牵手AMD寻求更低的成本，因为价格战Intel和AMD双双落入收入减少的境地。

对于竞争，杨旭依旧摆出他的“合作”理论。“Intel和合作伙伴的合作，首先和他们就产业未来发展的方向进行沟通，我们要研究什么样的技术适应未来的方向，抓住未来的方向带来的机会。如果合作伙伴认可这个，我们开始研发产品、技术和方案。研发出来了你要保证这个有竞争性，不能说研发出来了你的价格在市场上推不出去，这个不行。如果大家都不考虑这个，只追求价格便宜。譬如，短期内台式机可以不要钱送给你，这可能是最好的。但也许再过几年，台式机不断下滑，笔记本不断上涨，我们怎么样建立产业的核心实力，我们能否研发出自己的由国内厂商的生产的笔记本，我们能否抓住这个机会？”

但是，显然并非所有合作伙伴都认同杨旭的观点，过去一年继续有方正、七喜的另觅新欢，也有海尔的新加盟，每个合作伙伴的所面对的情况并不相同，于Intel而言，他也未必担心会有“众叛亲离”的结果，毕竟竞争无处不在，我经受着的同时你也在经受着。