并购18个月之后，联想谨慎亦坚定地开始了移植行动

王虎 发自北京 本刊特派记者 李昕 发自美国首都华盛顿

董事长的试验

收购IBM个人电脑业务，对杨元庆的影响是全方位的。

收购成功不久，他在联想集团(Hong Kong交易所代码：0992)的职务从总裁变成了董事长；他举家迁往美国，成为“空中飞人”——每个月有一周时间在美国，一周在中国，一周在欧洲；学英语，成为他以及联想员工的一项重要工作。

他正在慢慢适应这些变化。比如说，当坏消息传来时，选择推动管理层而不是自己动手解决麻烦。

对于联想，最大的麻烦来自美洲。今年1月24日，联想集团证实了美国公司总裁斯科特·史密斯(Scott Smith)离职的消息。联想在Hong Kong的股价在随后的五个交易日连续下跌。

一个星期之后，联想发布三季度财报：亚洲和欧洲业务宣布盈利的同时，占联想总销售额三成的美洲业务仍然没有走出亏损，销量继二季度销量下跌9%，三季度再跌4%。

面对这些，杨元庆表示，尽管该财季未完成降低费用率等问题，但董事会依然愿意给管理层几个季度的时间，“我们愿意支持管理层。”

但他并不是一个坐在办公室里等待CEO作决定的董事长。他早已选择了另一种特殊的方式来推动变革。2006年5月，杨元庆向CEO威廉·阿梅里奥(William Amelio)提出，要带队在德国蹲点。获得支持之后，杨从中国抽调了几名业务骨干，在德国调研了不到两个月，就开始了新业务的设计。

新业务的重点是争取中小企业用户。自1999年以来，IBM就放弃了零售市场，将业务重心集中于大企业客户。而联想在中国的成功基础，正来自于对“交易型业务”(transaction model，即针对中小企业和个人消费者市场的业务)的娴熟控制。

十多年前，杨元庆刚从学校毕业进入Lenovo，即以出色的销售业绩很快获得提升。现在，董事长杨元庆打算回到基层，在德国做一个试验，“看看在中国形成的行之有效的业务模式，能不能复制到其他市场。”

答案给了杨元庆信心。新业务推出后，联想德国当季销售业绩增长了27%，其中“交易型业务”增长了40%以上；2006年三季度，联想德国的业绩增长了50%多。

2006年11月，联想正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。今年1月25日，阿梅里奥、杨元庆双双出现在达沃斯世界经济论坛。阿梅里奥告诉《财经》记者，以中小企业客户为目标的交易型业务，正是联想目前“集中推进的项目”。

“但我们没有关注像超市这样的零售渠道。”阿梅里奥说。

用了18个月时间来稳定局面、了解IBM和进行企业内部文化整合的联想，终于在2007年拉开了变革的序幕。

美国麻烦

在2002年后加入国际并购大潮的这批中国企业中，联想显得阵痛还小一些。其2006年三季度的综合营业额为40亿美元，比去年同期略有上升。联想个人电脑全球销量增长约8%，超过市场平均增长的7%。

相较于收购后宣布破产的明基Siemens，以及因欧洲业务巨额亏损而陷入危机的TCL，这几乎值得庆贺。

但这并不意味着没有麻烦。在最新一季的财报中，与过去几个季度一样，联想在中国市场高速增长的光芒掩盖了其他市场的阴影。中国区综合营业额达16亿美元，占集团总营业额的40%。联想集团高级副总裁马雪征说，2006年三季度中国区的份额增长到36.2%。但是美洲市场的销量仍在下跌。

1月17日，研究机构Gartner发布的调查显示，联想在全球个人电脑市场的占有率从2006年三季度的7.5%跌至四季度的7.1%。这显然主要是美洲市场制造的麻烦。

从规模看，美国是全球最大的PC市场，也是最成熟的市场，但近年来美国PC市场跌入衰退周期。据研究机构Gartner的报告，去年美国PC市场的增长只有1.2%，且市场的主要增长点在交易型业务，占据整个市场的70%以上，面向大企业的“关系型业务”(relationship model)则持续萎缩。

这就为联想的美国业务制造了难题。咨询机构Enderle集团高级分析师罗伯·安德拉(Rob Enderle)告诉《财经》记者，联想在美国的销售，是紧紧与IBM个人电脑联系在一起的。而IBM个人电脑在零售方面(即交易型业务)一直很沉寂，而这恰是目前PC市场主要的增长点。

所以，联想不仅要重新回归IBM放弃的零售市场，要弥补品牌更换流失的客户，还要超越其上，在公司客户方面再有建树，“这是很困难的任务。”安德拉说。

由于缺少交易型业务，联想在美国的市场份额从收购之初的约8%，一直跌至去年四季度的约4%。按照一位分析师的说法，联想本来业务健康，收购后成了“瘸腿公司”，它在海外缺少的业务(指交易型业务)成了公司的大包袱。

联想已别无选择。安德拉分析说，大公司客户的购买决定大多依赖如操作系统升级等外部事件，但Microsoft已经很久没有推出针对企业用户的主要产品了——上一次是在2000年推出Win2000。这个操作系统已经很陈旧，刚推出的Vista系统尚不成熟，一般公司客户在新系统推出后的12到18个月才会作决定；也就是说，要到2008年有可能出现大批更换的局面。

联想并不是惟一的受害者。Gartner的报告显示，保持全球PC老大地位多年的DELL(DELL)，也受关系型客户的萎缩影响而丢掉第一的位置，去年四季度销售额又继续下滑9%之多。

市场分析一致认为，戴尔的直销业务主要面向大企业客户，很少涉足零售市场，是造成份额丢失的主要原因。而在交易型和关系型业务上保持平衡的惠普公司，却受益于目前特殊的市场结构，一举登上全球PC业头把交椅。

怎样“拧得动毛巾”

市场结构的制约只是一个方面。在杨元庆看来，原IBM个人电脑所擅长的关系型业务模式也需要优化。

“目前即使是关系型客户，也越来越多地需要交易型特质的产品。他们对价格的关注度比过去要高得多，远远高于他们对大型机、服务器或者是服务的关注。在这些方面，如果我们不能够建立起一套行之有效的业务模式，就不能满足关系型业务的需要。”他说。

另外，联想在美国更大的困难还在于，尽管原IBM个人电脑业务市场成长困难，但成本却难以压缩。联想二季度财报显示，联想中国区净利润率为5.7%；美洲区则为-1.7%。杨元庆认为，PC公司的净利润率必须在4%以上才能算是健康。

据一位联想内部人士透露，当初联想之所以看中IBM个人电脑业务，一个重要原因是看到其拥有很高的毛利率，却只有很低的净利润，“于是就想拧毛巾”——这是联想关于压缩成本、扩大利润的一种形象描述。

但是，联想进入美国时近两年，毛巾仍“拧得不理想”。相关人士称，这主要是费用率难以下降，在最新一季，情况仍没有进步；主要原因在于美国雇员的工资占了大头，而根据联想收购时签署的协议，这样的薪酬标准至少要保持三年。

美国PC界一位资深人士向《财经》记者表示，联想在美国的低薪工作大都已经精简、外包或转移，留下来的大都是难以压缩的高薪职位。

该人士还认为，联想目前正在全球拓展阶段，需要执行高激励的薪酬策略，在这种情况下要压缩人力成本将非常困难。而且，目前贡献最大的中国区员工的收入与处于亏损的海外员工的收入有很大落差，这容易在公司内部引发矛盾。

对此，杨元庆表示，未来将在增量上做文章，调整IBM过去的薪酬结构，增加激励因素。同时，中国员工的基薪和保障方面向国际标准看齐，最终使二者能逐渐靠近。如此一来，则人工有增无减。

一位联想高级管理人士在接受《财经》记者采访时表示，关键还在于改革，只有对美国原IBM个人电脑业务进行改革，把联想的管理理念贯彻进去，才有可能“拧得动毛巾”。

“公司看到了问题所在，但是急不得，得一步一步来。”他说。

用杨元庆的话来说，联想收购整合第一阶段的目标是稳定——客户能够保留、员工能够保留、业务不大滑坡、现金流不出问题。这一步，联想基本实现；接下来的，“我们一定要在组织、人、业务流程等等方面有变革的举措。”

如果毛巾拧不出水，那惟一的办法是寻找新的水源。

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