非主流的销售模式能够坚持30年本身就是一种成功，而“在中国没有25%的年增长就说明是在衰退”，也在证明他有实力自负

采访·撰文=黄华

在没有见到SAS——这家全球最大的私有软件公司的亚太地区副总裁之前，记者听到的
对这家公司的评价只有一个字：牛。那位对SAS颇为了解的工程师说这个字时有两层意思：一是认为他们的产品比较“牛”；二是认为他们的做法比较“牛”。说产品“牛”，是因为就像SAS亚太地区副总裁Phillip Beniac(中文名菲利普)所言，他们公司几乎没有竞争对手，或者准确地说是整个领域里相抗衡的竞争对手没有，但在细分产品市场里有很多竞争对手；说做法“牛”，是因为这家1976年在美国北卡罗来那州凯瑞成立的公司，从创业之初就开始实行软件租用制的销售模式，这明显区别于到目前为止仍为软件公司主流做法的销售套装产品。

尽管这种做法似乎招致了一些谈不上非议的“非议”，却仍为SAS从中国和印度等新兴市场上带来了每年200%以上的增速。作为一个在SAS工作了15年的澳洲人，菲利普对亚太地区甚至中国市场应该说非常熟悉了，这从“现在我把更多的精力放在了北亚区上”这句话里就可以看出来。

当然，把自己的办公室从澳洲搬到Hong Kong，则说明了SAS对大中华地区的重视。“我不希望以后还是四年跟大家见一次面，我希望更频繁的跟你们保持联系。”

就在外界了解他们就像了解SAP、甲骨文等国际软件巨头之前，只有中国银行这种规模的大客户才熟悉他们。当然，面对在中国200%的新客户开发速度，眼下他们确实在考虑跟业界的更广泛联系了。

“我们就是这么与众不同”

Q：我们从一些渠道了解到，SAS的销售采用了软件租用方式，这在其他的国际性软件公司中非常少见，而且有些用户似乎对这样的销售方式也颇有“异议”。你们这样做的原因是什么？

A：我们希望SAS能够跟我们的竞争对手有所区别，因为我们是不同的公司。我们的这种经营模式是从公司创立之初就定下来的，我们这样做已经30年了。

你要知道，我们每年会拿出总收入的25%～30%用于研发，而这个比例是业界平均水平的三倍。我们要在不同的客户所在地建立本土的影响力，确保客户真正在用我们的软件。只有这种体系，才能保证我们能够服务他们几十年，而不是只考虑一两个月的短期行为。

事实上，我们在中国所做的也证明了这一点，我们与客户之间的合作不是一种产品买卖的关系，而是一个共同成长的过程。也许客户从别人那里能买到一些实用的软件产品，但对我们来说，我们提供的是那种可靠的、耐用的产品。

Q：但按照我们的理解，对于软件采购，中国客户可能更习惯于接受购买套装产品的方式。

A：我认为，如果客户真的想应用世界顶尖的软件产品，他无论是采用租赁的方式还是你说的购买使用权的方式，对客户来说是无关紧要的。所以，他能真正用到顶尖的产品，这才是问题的关键。

Q：相比目前占SAS亚太区收入份额最大的澳洲，你们在中国的产品有什么不同？

A：我们目前在澳洲提供的产品，和我们给中国提供的产品是完全一样的。如果真的有什么不同点的话，可能是客户对软件产品的认知和理解上有一些差别。但我感觉，中国的客户在接受新技术方面要快一些，因为中国是一个高速运转的国家。

BI仍有高低之分

Q：商业智能(BI)软件的用户本身就很高端，在这个市场里是不是还有区分？

A：是的。我们对市场和客户是有区分的，目前我们把重点集中在做最上层的客户上。我们也在内部探讨和研究除了最上层客户外的其他层面的客户。

现在，我们能看到的就是在金融业和电信业有最大量的需求；同时，我们现在也更多地关注到了制造业和政府部门。不过，我们也希望能够把我们的产品应用拓展到更多的部门当中去。

Q：你们在中国的客户是类似中国银行这种规模的客户，这是否意味着客户群会很受限制？

A：确实，这在数量上可能会受到限制，但他们的需求可能会增加，我们也会给他们提供更强大的产品；其次，中国真正的超大型企业很多，如果我们看一下国际大公司的列表，会发现很多中国公司。从这个意义上说，还有很长的路可以走。

反观亚洲其他国家，像经济发展很快的韩国，LG电子和Samsung 电子十几年前还都不存在，现在他们已经成为了一个很大的需求者。中国企业的国际化道路已经走了很久，有很多新的需求。从目前的趋势来看，中国走过的路会是很多国家曾经走过的。

当然，现在除了第一梯队的那些客户，我们也在关注其他一些快速发展的梯队，甚至包括一些中小企业客户。在领域上，我们也开始关注公共卫生、健康等领域的企业，还有包括学术和教育领域的企业。

Q：对于不同行业、不同规模的客户，你们是否会采用不同的策略？

A：采用的策略基本上很相似。我们现在也在关注中国的制造业，今年我们就接触了上海通用汽车。在我看来，上海通用汽车是GM在全球合资厂里所有各方面都最先进的。我们的策略就是，在制造业里会瞄准一些大客户，然后用相似的方法跟进。

渠道只能With不能Through

Q：你们在中国的策略是怎么制定的？

A：我们完全采用写商业计划书的方式来前瞻我们的发展方向。我们在一个地区比如中国，我们的商业计划书是三个月或半年重估一次，或者重写。如果这个地区的发展势头很好，挑战性会更加强一些。

我们不像一些上市公司，他们只能按照既定的计划走。我们可以前瞻两到三年以后会是什么样子，不完全在中国是这样子，在其他国家，比如像印度，也是类似的。

Q：就中国市场的拓展策略来看，你有什么样的安排？

A：在中国，我们现在采用的渠道策略是：面向新客户的直接销售占到65%，通过增值分销渠道的会占25%，还有10%是其他的。

我们之所以主要采用直接销售模式，主要原因是BI并不是一种纯粹的商品。如果你把它当做一个商品来买的话，它就与普通产品如Microsoft的EXCEL制表软件没有区别了。我们这个产品是要完全融入到客户的系统当中去的，要把客户最原始的资料经过处理，为客户提供增值服务的。正是我们产品的这种性质，决定了我们即使通过(With)合作伙伴来推广，也是会和他们一起去推广，而不是仅仅通过(Through)他们去推广。这种方式就是通常所说的系统集成。

就因为如此，我们在选择合作伙伴时有很严格的筛选机制：首先，他们有没有在亚太区的业务覆盖；第二，他们有没有在这方面的知识产权；第三，他们在我们所开展业务的国家有没有必要的资源；第四，他们对于我们这样的业务扩展有没有互补性。

再一个层面就是本土的合作伙伴，通过这些合作伙伴，可以拓展我们在当地的市场占有率。

没有25%，意味着你在消退

Q：SAS在中国的发展经历跟在亚太区其他地方的发展是一样的吗？

A：SAS在中国的发展经历了不同的发展阶段，从最早的上海、广州两个办事处的成立，到现在的六七家分支机构，基本上遵循了我们在澳洲的发展轨迹。我们在澳洲是从墨尔本、堪培拉等这些地方起步，从办事处慢慢集合成一家公司的规模。

Q：环顾过去几年，有数任SAS中国区经理被调换，这是出于什么样的考虑？在这几年间的运作中，你们从中国市场上学到了什么？

A：环顾一下周围别的跨国公司，从在中国建立第一个办公室到现在，会有多少任中国区总经理被调换，你可以用自己的眼睛去观察。这从一个方面说明，中国这十年间的市场变化实在太大。

应该说，每一个曾经在任的中国区总经理都为SAS在中国区的成长贡献了他们的力量，这才使得SAS中国区能有今天。必须承认一点，无论怎么样我们还在这里，我们还在拓展我们的业务，而且可以保证，未来的几十年间还可以看到SAS在中国的发展。

至于说我们在中国学到了什么，因为我们一进入中国时就没有戴上“玫瑰色眼镜”，所以没有把一切看得像很多跨国公司当初想的那样美好——中国是个大国，机会蛮多，来了就能挣钱。我们是想能够有一个较长久的发展战略。所以，在发展上我们很坚定地投资到为客户能够提供最好服务的领域中去。

Q：IDC的数据显示，BI在中国的增长率已经达到25%左右。就你们来说，在中国的增长有具体的数字吗？

A：我手边没有第一手的准确数字。IDC这个报告可能更关注在BI中一些特殊软件上，所以我认为，实际增幅应该比25%更大一些。我个人认为，在中国这个市场上，一家公司如果没有25%的增幅，那就意味着你在这个市场上是在消退。

Q：贵公司在中国的战略要点是什么？

A：一方面要继续巩固和稳定公司的大客户群，同时将致力于把投资用到能够为客户提供他所需要的领域的研发上；同时，致力于在中国建立良好的合作伙伴关系；还有一点就是，更加关注与媒体之间的合作(笑)。我们会更频繁地和你们保持沟通，让你们获得更多的信息，而不是四年才有一次机会。

Q：你们的竞争对手是谁？

A：事实上，我倒是希望我们能有一个竞争对手。如果我们拿出某一个单项来看，会有几百个对手在竞争，但把它们整合在一起，真正的对手就是自己。

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