王立伟

也许他此时不是世界上最有名的职业经理人之一，但他所做的一切正在颠覆着曾经牢牢粘贴着“日本制造”文化标签的经营管理模式，或许有一天，这种彻底的颠覆也会被写入哈佛商学院的教材。

“在两到三年内领导富士施乐(中国)成为一个中国公司，然后放手让中国人去管理这个公司。”今年5月，高桥义明接任富士施乐中国区总裁时曾做出如是表示。

是什么让高桥义明有如此勇气和决心？他的动力来源于母公司富士施乐40多年的合资成功经验，榜样是集合多元文化大刀阔斧改革最终扭转尼桑颓势的美国CEO卡罗斯·戈恩。

多文化环境熏陶

25年前，高桥义明进入富士施乐。这是一家成立于1962年的合资公司。在第十八届东京奥运会前夕成立的富士施乐，恰逢日本经济高速发展时期。

身处这样的环境，毕业不久的高桥义明发现，周围的人都在拼命地谈论如何赚钱，美国人用“经济动物”来称呼日本人的做法也让他感到不适———除了赚钱，人生的要义究竟是什么？

偶然的机会，高桥义明看到了一则令他震撼的广告———一个刚刚成立没多久的小公司发起了名为“美丽行动”的倡议，它鼓励人们不选择忙碌，尽情享受美丽生活。

震撼之余，高桥义明没有犹豫，应聘这家并没有什么名气的公司。“事实上，做出这个决定的时候，我还并不了解富士施乐。”但这并没有影响他成功地加入这家公司，并且一做就是25年。

富士施乐和其他合资公司不同，两家公司各占50%的控股比例保持了近40年。

这种稳定的状态形成的原因在于，两家公司从一开始便打下了坚实的基础。高桥义明总结说，成功的原因在于，一是富士胶片派来了最优秀、杰出的管理团队；第二是施乐公司给富士施乐很大的独立性———以小林阳太郎为首的管理团队来自富士胶片，其中没有一个白皮肤的西方人。

高桥义明加入到公司战略部后，也得到一个去美国学习管理的机会。他发现，美国有打印机>