联想整合速度超过预期

——对话联想集团董事长杨元庆

上周，联想集团发布收购IBM个人电脑业务后的第一份季度财报，营业额高达196亿港元，与去年同期相比增长234%。这张光鲜的成绩单，令得此前不看好联想PC蛇吞象的怀疑人
士跌破眼镜，一时间，褒扬淹没质疑，充满了整个IT业界。

面对此一时彼一时的毁誉，联想集团董事长杨元庆诚恳而坦然地表示，“盈利是非常初步的，我希望不要误导大家，我们已经完成了整合，已经实现了稳定的业务模式，已经彻底扭亏为盈。”近期，联想集团仍要专注PC业务，实现两条腿走路，而如何将联想中国与联想国际的业务真正统一起来，在全球范围内形成可持续性盈利的、成熟的业务模式，将是整合战略的关键节点。

“希望年内能完成整合”

南方都市报(下简称“南都”):能否总结一下，联想中国、联想国际如何实现双双盈利的，是IBM本身的业务基础好，还是新联想整合计划执行得比较好？

杨元庆:一方面，IBM客户基础非常好，品牌基础非常好，前景也比较好；另一方面，该笔交易的条款订得好(如IBM现销售团队继续按既定任务量销售联想国际产品)，当初谈判时，我们细致地分析它值不值得买，后来真正变成我们业务，验证发现当时大多数的假设都是成立的。

当然从我们宣布这个交易以来所做的事情，特别是整合步骤的制订和执行，对这次突出的业绩也有很大的影响。整合被分为几个阶段，第一阶段(头3个月)是宣布交易，稳定客户、稳定员工；第二阶段(3个月后至现在)我们对集团总部进行整合，其中财务部、人力资源、法务、企业传播等8个职能部门已经合并在一起，并已开始发挥协同效应。为什么先合并这些？那都是经过缜密思考和规划的，例如采购先合并，就能在全球进行采购，两家的零部件供应商一比较，哪个低我们就买哪个，生产成本直接就降下来了，采购整合产生的协同效应在上两个月间，已经为我们带来了600万—700万美元的收益。

南都:下一步的整合将如何进行？有没有具体的时间表？

杨元庆:我们两边的业务还没有真正整合在一起，还分联想国际和联想中国，下一步肯定要把供应链、业务单元整合在一起，最后就是产品线的整合。这些本来预计要一年以后才进行的，但是现在我肯定可以提前，把两个业务变成完整的一个业务，把两支队伍变成完整的一支队伍，肯定不要18个月，我希望本年度就能完成。

“联想业务模式不输戴尔”

南都:整合最困难的是什么？从收购时业界的一片猜疑到现在两个部门都实现盈利，是否说明合并后的新联想已经度过了最困难的时期？

杨元庆:整合没完成我们就赚钱了，现在赚的钱都是快速成本实现的，例如上面提到的采购成本的下降。这个盈利是非常初步的，最重要的是要实现一种统一、稳定、可持续增长的业务模式并彻底扭亏为盈，我们后面还有更艰巨的工作要做。

即使这样，对于这个盈利我也不满意，因为我们现在的净利润率只有1.8%，而联想原来业务模式的利润率是5%以上。我认为，如果一个业务不能维持在5%左右的净利率的话，就不是非常健康的业务模式。下一步通过我们进一步的整合，就要让它达到5%的盈利目标，当然这不是一两年能够做到的，不断地改善，也许是三年以后的事情。

南都:新联想未来稳定的业务模式是什么样的？联想中国与联想国际谁的业务模式更好？重点将对哪一方面进行改造？

杨元庆:在中国市场上，联想原来成熟业务模式是端对端，即从研发、生产制造、市场、销售到服务，五个环节全程能够控制，都能应市场变化快速作出反应，这种优势可能比控制价值链某一个环节的成本优势要大。戴尔在强调它的业务模式，实际上我认为联想的业务模式绝不输于戴尔，甚至要好于它。

在这方面联想中国比联想国际做得要好。IBM过去主要是关系型客户(政府企业大客户)，但是它的供应模式即使是对关系型客户也不是最优。光客户是关系型不行，还得整个模式适应关系型客户的要求，供应链怎么样按单生产，产品怎么样让用户可以自己配置、挑选。

“在新兴市场复制中国模式”

南都:联想这套业务模式在中国运用得炉火纯青，会不会“复制”到海外市场呢？

杨元庆:联想全球战略正在制定中，现在董事会里意见比较一致的就是我们接下来要重点开发包括以印度、巴西、俄罗斯为首的新兴市场。一方面联想的产品非常适合这些市场；另一方面，联想的业务模式在这些市场是具备复制条件的，我们可能需要从联想中国派出人去开发新兴市场，去覆盖IBM业务未能达到的区域。

这招在亚欧市场比较有效，但在美国就不大行得通。在美国只能进卖场，而卖场的毛利率远高于PC毛利率，在卖场卖PC的成本比在网上卖要高，如何把PC卖给零售客户是很大的问题，但美国市场我们是一定要进的，只是业务模式必须设计好。

南都:据最新财报显示，戴尔第二季度盈利10亿美元，利润率达到8%，请问如何看待这个问题？

杨元庆:我很高兴听到这个消息。戴尔的利润率可以达到8%，而新联想现在的利润率只有1.8%，这说明行业还有很大的增长空间。一方面我们的产品有优势，另一方面，现阶段新联想并不追求那么高的利润率，以较低的价格卖同样的产品，这样还卖不出去么？！

“永远保留Think品牌”

南都:根据合并的条约，IBM的品牌可供新联想使用5年，而Think品牌则永远归属新联想，Think品牌会永远存在吗？它与联想旧有的Lenovo品牌会不会产生冲突？新联想以后会将Think归并到Lenovo下吗？

杨元庆:你觉得我们一定要把这两个品牌变成一个品牌吗？

可以肯定地讲，我们会保留Think品牌，Think是我们永久的资产，不但要保留，而且要把它保留成为一个高价值、高形象的品牌，比所有的PC更高一个层次的品牌，现在大家买ThinkPad是什么感觉，未来还是什么感觉。与此同时，Lenovo的品牌会逐渐走向全球，当然我们会清晰地确定这两个品牌的定位，Think品牌主要面对高端的商业客户，Lenovo品牌更面向中小企业客户、消费类用户。大家都想买IBM的最高设计、最高质量的产品，但是又希望价格更便宜一些，这可能就是我们合并以后的效益。

现在我们的品牌战略已经设计完成，并且得到了董事会的认可，两个月之内就将公开，下一步就是个执行的问题了，品牌树立是很关键的问题，所以我们现在要多赚点钱，多留一点出来给我们做品牌，打响品牌用。

林憬文北京报道

-记者观察

找到盈利模式是关键

新联想盈利了，但在杨元庆看来，这回只是靠控制成本、全球采购赚到了一笔快钱。整合并没有完成、新联想盈利的基础是联想国际与联想中国独立运作的结果，这份漂亮的季报并不是杨元庆心目中长久的盈利之道。摆在杨元庆面前最艰巨的，是要找到一个能把联想国际和联想中国都涵括进来、能在全球使用、可持续盈利的、成熟的业务模式。

诚然，品牌战略很重要，人才培养计划也很重要，但在杨元庆看来，这些都是附着在这个可持续盈利的业务模式之上的附件，一切因模式而定，一切又都为模式贡献力量。

包括俄罗斯、巴西、印度在内的欧亚新兴市场能够套用中国的模式，意味着联想可以把以前在中国市场驾轻就熟的一套生产、销售体系完整地复制过去，联想中国的人员能在开拓新市场中运用老经验，这让杨元庆感到欣喜；但同时，在广阔的北美市场，在戴尔、惠普的大本营，联想中国的业务模式却完全找不到用武之地，Lenovo的品牌打不进美国市场，Think产品只能用IBM留下的不甚合理的方式去卖——新联想在全球还没有找到一个统一的、适应公司又适应当地市场的成熟业务模式。（林憬文）