文/陈 虎

四年前Hong Kong创业板上市和如今转到主板，两番抉择折射出金蝶发展路径的不断变化

北京港澳中心的空调老是在26摄氏度，徐少春也觉得热，“Hong Kong也是这样，节省能源。”他老去Hong Kong，尤其最近，他担任董事会主席兼行政总裁的金蝶国际在Hong Kong从创业板转板
到主板。“这是个更大的市场和融资平台。”徐说，创业板最大的限制是，很多国际投资机构内部不允许投资创业板企业。

这导致一些在创业板长大的企业纷纷转板，今年还有TOM、凤凰卫视等4家要从创业板转到主板，从市值上看，这4家企业转板后，创业板会缩水1/4。

花了一年时间转板，业界开始传出金蝶进行海外并购的消息，徐少春说他不缺钱，而且，到了交投活跃的主板，转股更方便了。

Hong Kong创业板现有188家上市公司，主板有852家；前者日成交金额是后者的1/10，上市公司市值前者仅有后者的1.3%。市盈率上，创业板高达42.57，主板只有19.93，投资价值很高。创业板比主板要求披露的信息更严格，在融资条件上没有差别，金蝶等企业转板主板，将进入到一个更大的资金池。

以前不需要大钱

其实，金蝶本来在4年前就可以一步到位圈到巨额资金的。

2001年2月金蝶上市，融资9000万港元；3个月后，金蝶的最大竞争对手用友在国内A股上市，融资8.8亿。业界一时哗然。虽然金蝶的营业额一直是用友的60%多，但两家利润都在5000万上下，两地股市的放大效应差距明显。

“那是我主动放弃的，当时金蝶是深圳市重点推荐A股上市名单中的一个。”徐少春笑笑说：“最后我选择了退出，到Hong Kong上市。”

徐少春对4年前如何做出选择还记忆深刻。“我们不需要那么多钱，”徐拿出准备好的电子文档和打印材料：金蝶营业额从2002年的2.9亿增长到2004年的4.5亿，说，“一方面，手里有钱；另一个方面，这些数字说明整个行业所需求的资金量并不是非常大，还没有大到像制造业那样需要大手笔投入。ERP产业最少在目前来看，还不是大投入大产出的行业。”

作为佐证的是，金蝶只是做到这么大，就被IDG评为中国中小企业ERP软件市场占有份额第一名。这是在IDG出售它在金蝶的股份后所做出的评价，IDG的风险投资是徐少春做大金蝶的资金来源。

“只是并购需要资金，”徐少春认为自己的资金需求结构并不体现在日常经营上，“金蝶近年的并购，较大的，只有并购开思一案。”开思是研发ERP高端产品的企业，市场份额很小，但金蝶认为它的产品不错，“换股1350万，股票和现金对半；给开思发的2000多万奖金当中，很多也是用股票给。”这是徐少春认为在Hong Kong上市的好处，随时可以增发。

还有一点被徐认为是最大的好处，“在Hong Kong上市，金蝶经历了重组，被一个市场化和制度化的环境所管理，金蝶不是我个人想控制就控制的了”。认为“在国内有关系就能搞定”的徐少春说，他追求国际化的管理来代替自己管好金蝶。

但用友与金蝶两家竞争从没有停止过，金蝶员工被用友挖过去时，得到“双倍于在金蝶的薪水”，金蝶一位员工说。但徐少春稳定了他的高管团队，也一样“制造了一些百万富翁”。除了徐自己作为单一大股东控股金蝶33.57%，金蝶高管里“有些百万富翁，甚至千万富翁”。徐分析说，当年在Hong Kong上市时，他埋了个伏笔，金蝶股票0.1港元一股，经过一段高涨，目前在1.8港元左右徘徊。“在4港元左右的时候，有些员工行使了期权”。金蝶的一名博士比他的老总乐观一点，他估计总得有几十个百万富翁。“也许不多，但也不少”。

所以，徐少春大张旗鼓地说金蝶员工要“五子登科”，并把这作为金蝶的企业文化一个部分拿来宣讲。这在习惯“闷声发大财”的广东算是异类。从2003年开始，徐少春开始给普通员工期权，几年下来给出5000万股，这相当于IPO股数的一半还多。这在国内股市也做不到，虽然有质疑说这几年金蝶的股票价格很低，员工即使行权也赚不了多少，徐少春觉得，股市有涨有落，总能赚到。

洗牌之后

ERP市场的价格战由来已久。2002年之后，SAP的灯塔计划和ORACLE的鲲鹏计划开始和用友、金蝶争夺中小企业市场。征战之后，ERP市场的状态，从客户的大小分，还是SAP、ORACLE占有高端市场，中小企业市场是用友和金蝶的天下，速达软件占领入门级的中小企业。

这导致很大的价格差异，外资ERP厂商以几百万、几千万级单子为主，久攻中小企业市场不下，用友和金蝶把持了几万到几十万的初步应用需求，但这些初步应用需求累计几年升级之后，叠加起来能达到几百万量级。而速达的盒装软件从七八百元到一两千元，自推出2万元的ERP软件后，口水战更是剧烈。

上市之后，用友和金蝶的经营利润率变化不大，都在10%-20%之间。但是，走模仿和拷贝海外成熟软件路线的“价格杀手”速达，则拥有高达50%以上的利润率。

中国中小企业IT应用市场中，从2003年开始大约以15%的年增长率计算，而用友和金蝶的营业额增长都高于这个数字。国内ERP市场逐步增长的过程中，缓慢出现马太效应，小企业的规模愈发难以做大。对于有资本输血通道的用友、金蝶、和速达，在竞争中处于有利地位。而一批规模更小、没有上市的“ERP”企业，比如当年和金蝶同处深圳的小蜜蜂等同样从财务软件号称转向ERP的企业，都在市场上消失了。

金蝶的做法与用友相似，双方都试图加大渠道的作用，这是第一步。“现在渠道做的营业额占金蝶的26%，前年是18%，希望到2010年是35%”，占金蝶营业额的三分之一以上意味着，“金蝶将只是产品和服务的平台，销售更多地在渠道那里”，徐少春解释他的业务结构变化，也是金蝶的战略转型。

第二步，服务要收钱。这是占领高端市场的SAP、ORACLE想做的，也是占领中小企业市场的金蝶、用友希望能真正起飞的一步。“这很难，我们已经开始做了。”徐少春说，把产品和服务包切开，运行维护收入第一年免费，第二年开始收。

“只要现场化、有形化，用户就愿意掏钱”，徐少春介绍，前几年已经开始“教育”用户，让用户觉得“这是服务和个性化的时代”。徐希望通过这些，能解决开发客户和管理、成本之间的矛盾，将管理体系和教育客户的ERP行业通病治好。

听起来总是有点天方夜谭，谁都知道在中国难做的事情是什么。但徐少春也不服气，“当年我开始用电脑时，人们连用软件付费都接受不了。现在到人们开始付费用软件时，服务收费总是要慢慢接受的。”面貌敦厚的徐也是很犟的人，刚起家时，徐卖电脑到海口给人骗了，气出胃病来，他把电脑再运回深圳卖掉，积攒第一桶金。

关于ERP，流传甚广的一句话是“上ERP找死，不上ERP等死”。徐少春对“找死等死”论的看法是：“有些企业超出自己的承受能力上ERP，涉及的系统越复杂，碰到的客户方的人的观念变革的困难就越多。所以要因地制宜，要上适合自己的产品”，徐没忘了追加一句：“不要盲目追求国际一流的管理模式。”