文/谭茂 刘利

经销商的三种售后服务模式

主持人：就目前来看，IT经销商通常采用的售后服务有哪几种形式？

刘利：经销商一般有三种售后服务的操作模式。一是自己不建售后服务中心和售后服务站，售后咨询和维修等服务完全依赖上游厂家的维修站和特约维修点去处理，这样做的
好处在于能够降低经销商的经营费用，但对经销商来说造成经销商没有服务意识的隐患；第二种形式是经销商将售后服务作为销售的提升，市场竞争的武器，通过售后服务，获取消费者的忠诚度而达到占领市场的操作模式，但是这种方式却存在长期的服务投入成本与当期的销售获益难以衡量的问题，存在服务成本无底洞的风险；第三种是把售后服务作为销售服务保障外，也作为自己的另一种可销售的“商品”，通过争取成为上游厂家的特约维修站，这样既保证了对自己销售商品的售后维修，又通过替厂家维修非自己代理商品而获取厂家的维修结算费；并通过各种途径接收售后服务以外的维修任务(超出保修范围以外及其他商家销售的商品)，使售后服务成为商家的又一利润创增点，但如果该种模式控制不好，就会造成售后服务赢利与经销商销售之间的矛盾。

主持人：在您看来，县级经销商目前的服务是怎样一种情况呢？

刘利：其实，现在的县级经销商们所遭遇的情况和我们七八年前所遭遇的情况是一样的。七八年前，我们买回一台PC，如果我们想把分区改一下，或者重新装操作系统，都是一件非常麻烦的事，因为周围的人对PC不是很了解。现在的县级城市面临的就是这个问题，对于很多居住在城郊和农村的消费者而言，由于离中心地区较远，交通不是很方便，再加上消费者自身对计算机了解得非常少，机器在购买后一旦出现设备或使用上的问题，消费者根本无从解决，只能依靠零售商的帮助。因此我们看到在县级城市很多用户自己送机器到指定维修部进行免费检测维护的方法。虽然是免费的维护，但对于县级城市的用户而言，无论在时间上还是花销上都是很麻烦的一件事，虽然现在已有商家打出“无论城乡，送货上门”的承诺，但对于售后服务而言，还只是限于传统的模式。

而从目前来看，很多问题解决起来还是比较麻烦的，县级经销商的服务能力毕竟还是很有限，因为他的服务能力需要一个培训的过程，而这个过程大家现在往往都不太重视。

主持人：就目前紫光的情况来看，县级经销商的服务手段，具体的项目有哪些？他们通过服务有可能实现利润吗？

刘利：目前在县级城市服务点的设立上，很多厂商的渠道末梢建立还很不健全，因此在县级城市里，厂商通常的做法是委托第二方或第三方进行服务，即通过当地经销商来做服务。在紫光的服务体系里，有一些硬性的要求，比如免费培训、24小时响应等，除此之外，紫光还会有一些维修工程师的认证。因此，在县级城市的经销商，如果通过厂商的培训后，有一或两名技术过硬的技术人员，那么他在县里，从销售到服务的赢利能力肯定是有保障的。比如说，如果有用户保修期过了，或者说从省城里买的机器坏了，在这个情况下，经销商就可以通过服务赢利。

此外，我们在县城的很多经销商都在经营培训学校或者网吧，从这方面来说，这也是增值服务的一种体现。因此我们对县级经销商的建议是，在技术密集型行业，例如PC行业，经销商单纯靠硬件销售很难生存，因此必须早日完成从单一的产品销售到整体方案提供的转变，增加更多的技术含量。

人力资源是服务的瓶颈

主持人：对于服务的具体内容，厂商在县级城市的实施是否有差别？有什么共同的特点？

刘利：从服务的具体内容上来说，大家的目的不一样，有的根本目的在于促进销售，更大地拓展市场，有的目的在于保障销售。因此出发点不同，辅助的资源也不同。

从具体的实施来说，大家都差不多，即厂商与各地经销商合作在不同地区建有维修服务中心，由经销商投入资金以及人力，厂商主要进行维修人员培训以及技术支持。厂商的客服部门在收到客户的报修需求之后，将信息反馈给维修服务中心，安排维修。如果有维修中心不能解决的问题，通常由厂商安排客服部门技术人员解决。

主持人：县级经销商在服务上还有哪些短板？造成的原因是什么？

刘利：从他们的业务角度来看，发展的瓶颈主要在人，就是说他有没有一个特别强有力的销售团队，再加上一个特别有力的技术支持队伍，会成为业务发展过程中比较关键的因素。因为在这样的市场上，稍微懂点技术的人心态总是比较高，不容易安于在当地工作。如何找到适合自己公司发展的人才，如何对自己的员工进行有效的培训，以及员工队伍如何能够稳固下来，并形成自己的核心竞争力，是这些经销商首先需要考虑的大事。

主持人：紫光针对县级经销商的服务管理体系是怎样的？在实际中是如何去推动的？

刘利：县级经销商通常销售经验丰富而销售管理较差，他们也渴望提高。因此，帮助经销商完善内部管理制度，解决困扰他们的实际问题，更有助于提高他们服务下游客户的水平，把我们的服务理念在无形中传输给客户，并且付诸实施。

紫光有一个网上服务信息系统，主要是一个网上培训，网上服务信息系统建立的作用在于协助经销商作好内部管理，提高为下游经销商服务的意识。内容包含了如何运作维修站，培训等业务，其中还有对经销商的认证(初期对工程师有一个认证，经过考试后，才能发证)，网上信息的提交，比如修某款机器，客户满意度的反馈。此外，结算和备件申请也是在网上进行。

目前这套网上系统已经在运行中，主要功能是对信息流建设有一个提高，传统的物流还是原来的方式，比如备件的配送和交换，还是由分销商去完成。我们也在找一些办法，加快物流方面的交互。而今后这套系统完全有可能发挥这样的功效。比如我们可以协助经销商做好进、销、存的合理规划。每天该报什么货、主打产品的安全库存是多少、怎样组合完整的产品线、现代渠道销售回单的传递、分销客户的产品调拨和对账等等，协助经销商合理规划。这样做的好处在于不但可以最大限度避免缺货、断货，而且可以减少不必要产品临期，同时，把我们的产品推广工作直接延伸到客户的层面，实时掌握客户销售情况。

服务与成本的守衡

主持人：在县级市场做服务，对厂商来说，成本肯定加大，那么如何去权衡“成本、服务”的收益？

刘利：对厂商来说，县级城市的物流配送困难，物流成本较高；售后服务也因为单个市场太小而难以达到一、二级市场的水准，而要达到一、二级市场的售后服务水准，则成本过于高昂。 因此，以前各个PC厂商的服务都是处理后事，都是一个成本中心，没有赢利的可能性。紫光当初的出发点也是把售后服务做好而已，但是后来发现如果能把培训业务发展起来，比如说有偿的培训，做一些第三方的服务等，会有可能赢利。

总地来说，在县级市场的售后服务的成本会高于一、二级市场，因此它更不可能是一个赢利部门。作为厂商来讲，根本上还是要提高产品质量。有的厂商为县级市场推出低价产品，不注意生产质量，或者不顾一切地使用低成本的配件，造成产品质量问题，而频繁的返修因此抵消了产品的高毛利。此外，如果有县级经销商解决不了问题产品，问题产品就要返回到一、二级城市去维修，这势必对物流造成压力。所以，必须在源头采取措施，通过保证质量来减小物流和维修的成本。 另外有一点，有的厂商把金牌服务拿来“卖”，这跟各地市场需求不一样，市场很透明或信息化很高的地区有这个需求。

主持人：从厂商的角度出发，紫光是如何去规划整个供应链的服务体系的？

刘利：紫光对整个服务体系有一个规范性的管理，对县级经销商来讲，至少需要一个来自厂商的授牌，而经销商则必须具有一定的培训服务能力后厂商才会授权。而且对于服务人员都有统一的工服、工具包。

从我们的实际情况来讲，我们对县级经销商的要求有两点：一是要求有形象，如终端店面形象、人员形象、服务形象等，这是很基础的工作，操作时要求的是统一、实用；二是销售系统的建立和执行，如进货系统、出货系统、结算系统、售后服务系统等，这些工作系统有利于提高每位员工和整间公司的工作效率，也使整个公司的良好形象更突出，更符合市场需求。

主持人：紫光在备件、维修上还有什么别的措施吗？

刘利：达到用户满意，你的维修站，就像医院有了好的医生一样，用户到你这儿不能马上排除故障，也是难以达到用户满意的，所以在这方面，我们都是在做了这方面的技术工作，包括备件的供应，我们也制定了一个目标，备件率必须有一个量化的要求。兵马未到，粮草先行，零部件的供应使服务方面没有后顾之忧，这方面做了扎扎实实一些具体的工作，体现用户第一，不仅是一句口号，一定有一些切实可行的整体措施和从体系上如何能够建立这种保证一些措施，才能真正体现这些方面。