如果永乐也是家电连锁业的投机者，那么它将和国美、苏宁一样面对脆弱资金链的挑战

邵铮

家电业黑马永乐继6月18日高调进京之后，又有惊人之举—7月6日，永乐凭一纸资产转让合同以约1.4亿元人民币收购了灿坤3C的渠道及存货。与此同时，永乐又加快了开店的
步伐，7月下旬第二家店也将在京开业。永乐扩张来势汹汹。

疯狂圈地

自从去年10月，就风传摩根斯坦利要斥资5000万美元收购永乐家电20%的股权。如今拿到了这5000万美元之后，永乐也变得财大气粗起来。2005年，这家公司开始了在家电连锁业真正意义上的跑马圈地。

无论是国美还是苏宁都经历过疯狂开店的阶段。或许人们已记不起当年在北京珠市口大街的那家不起眼的电器商店，但提起拥有200多家门店的家电连锁大鳄国美无人不晓。如今的永乐就象当年走出北京的国美一样，正在一步步实现自己的野心。单从这一层面来看，永乐与国美苏宁所走的道路如出一辙。永乐在上海已经占据超过60%的市场份额和超过50家的门店。在这强大后盾的支持下，永乐开始跨地区经营，以迅雷不及掩耳之势开始了全国性的扩张。永乐副总裁周猛就曾表示，经过近3年时间的精心布局，永乐必须进入一些竞争对手视为“粮仓”的城市，如北京、南京和天津，主动出击牵制对手的资源。

永乐曾宣布计划在2005年年底门店总数要达到250家。这家公司现有100多家店，主要集中在长三角一带。今年6月，永乐挥师北上，直逼国美老巢—北京，他们将在国美的眼皮底下开出6～8家店。7月9日，永乐天津塘沽店开业，据天津永乐负责人透露，之后永乐会以一个月一家门店的速度在天津市区扩张。

永乐收购灿坤3C渠道，其意图很明显就是为了进一步整合门店资源。不过业内人士对此并不看好，有人认为双方的店址重叠性很高，可能达不到扩张的目的。但该公司的当家人陈晓对此充满信心：“收购灿坤之后，在上海和福建，国美和苏宁已经不再和永乐是同一个级别。例如在福建市场，永乐本来和国美差不多，如今加上收购得来的灿坤14家门店，永乐已经占据绝对优势。同样，灿坤在上海原来的15家门店也进一步巩固了永乐在上海的龙头地位。”

在巩固原有优势的基础上，几乎与收购灿坤同一时间，7月4日，永乐通过收购方式，获取河南通利的全部股权，并预计在2～3年内，占有河南市场40%～50%的份额。上海家电商业行业专家长韩建华这样评价永乐的举动，永乐此举巩固了其在上海的霸主地位，而且也开始从区域性的强势向全国性的强势转变。

“永乐就是在沿着国美、苏宁过去的路在走。”上海永乐的一位负责人曾有过这样的说法。在他的眼中，永乐与国美、苏宁没什么两样，只不过正在经历它们曾走过的快速扩张阶段。“我们公司现在扩张得太快，人都不够用。我们与国美、苏宁一样招了很多大学生做储备干部。”一位来自永乐负责家电采购的人说，他来自国美，同时还有不少同事来自苏宁。

复制国美

永乐的成长似乎在沿着国美、苏宁的模式走。它的未来会不会也与前两者一样呢？

国美、苏宁能够取得现在的业绩，看上去是低价扩张的循环。国美承担相当大的销售量，与生产厂家直接签订数千万元甚至上亿元的销售大单，这对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”这就形成了国美低价扩张的良性循环。

但这种方式并不是完美的。从现在看，一方面家电连锁业的竞争开始白热化，美国一家战略管理咨询公司最近公布了一份“全球欠发达国家零售市场有利性排名”的研究报告中显示，从竞争的激烈程度看，中国排名第二位。另一方面，家电企业利润开始变薄，使其无法给予家电连锁业更大的价格让步。一旦失去价格优势，国美等家电连锁企业的前途如何还是一个未知数。人民大学商学院的黄国雄教授认为，国内的家电连锁业首先要做的是把生产、流通、消费相结合。减少商品流通的环节，切实将成本降下来，这样价格的竞争才是真实的。

不过国美和苏宁似乎并不为自己的未来发愁，他们做起了与家电连锁看似并无关联的地产生意。用原国美北京公司的一位中层经理的话说，家电连锁就象是个创造现金的银行。靠压上游厂商的货进行门店扩张，基本不用商家掏太多腰包就可以完成。这是家电连锁企业逃不开的发展模式。这个过程中沉淀下来的现金也常常被用来做投机生意。但是国美和苏宁忽视了这一资金链的脆弱性。

虽然家电连锁业竞争激烈，但并不是没有发展空间，或许我们从国外企业的成长之路中可以得到启发。作为全球最大的家电零售企业—百思买创建时间远早于国美与苏宁，同时企业规模也远超过后两者。但是它仍然在这一行业辛苦耕耘，希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。

上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城(Circuit City)，百思买与同处于第二方阵的Highland Superstores打起了价格战。虽然最后以Highland Superstores破产告终，但是百思买也元气大伤。接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，方便且节约时间。

另外百思买为自身打造了一个个性化的供应链。百思买与供应商根据他自身的直接进口战略进行合作，签订协议并成为对方的直接进口商，在条款中商家和供应商约定，供应商将原来预收货款的方式改为货到付款，这样企业可以更好地管理货运和成本。百思买在帮助自己重新规划供应链的同时，也帮助供应商们收集产品信息和反馈，以使供应商的产品更好地适应商场的需要。联合供应商，打造高效供应链，百思买的创新精神为他们自己成长为顶级供应商和最佳供应链公司做出了贡献。物流管理成本是零售业和制造业成本构成中很大的一部分，如何有效的节约物流成本也成了重中之重。如今，国内的家电零售商纷纷跑马圈地，大幅扩张，但其利润来源在很大程度上却建立在其供应商的利润损失基础上，比如面对永乐进京这一事件，各家电厂商就是有喜有忧。“连锁巨头门店数量激增，厂家对进场费、产品展销费用、促销人员工资等的投入也随之增长。但现在不少连锁店销量下滑，我们的投入与产出越来越不成正比。”海信北京分公司老总王敬曾有这样的担心。他认为目前京城家电连锁店超出近一倍的门店实际已有过度竞争之嫌。一旦有门店倒闭、清仓，损失最大的还是厂家。

中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，尽管永乐早就提出自己要走与国美、苏宁不同的道路，但是从现在来看，永乐所走的道路还没有太大的创新，基本上还是延续国美走过的兼并收购的路子。 那么，对永乐而言，是否可以加进一些真正的创新做出自己的特色，是这家企业未来面临的巨大挑战。