文/马健

7月15日，DELLCEO凯文-罗林斯在DELL年度投资者见面会上称，公司要在未来3-4年内实现年收入800亿美元的目标，但不会主要依赖于美国市场和PC业务来实现这一宏伟的目标。

2005财年DELL在美国市场的收入达到了492亿美元。在海外市场收入方面，戴尔也仅次于惠普。 而年收入达到600亿美元。

而戴尔的下一个目标是，800亿!那么戴尔可以通过多元化和新兴市场实现这个目标，突破800亿大关吗?也就是说， 戴尔可以承受多元化和新兴市场之重吗?

戴尔昔日的成功模式

对某些人，戴尔迅速的崛起似乎只是一个依据直销模式侥幸成功的暴发户一夜成名的神话而已。但对DELL的员工来说，这恰恰是其不断追求完美的艰辛历程。短短21年，DELL的成功令世人惊叹，许多企业开始学习戴尔的直销运营模式。可是我们惊奇地发现，没有一家企业可以成功，不论是IBM，还是HP。因为在戴尔直销模式背后隐藏着一个巨大的“可怕”运营系统。这种运营系统最为重要的是对细节无比的关注。

该公司美国制造业务部门的主管迪克-亨特(Dick Hunter)表示:“我总是告诉员工我们在进行一场成本控制竞争，如果我们的成本高于亚洲后其它地区的同行，那我们将会处于一种危险的境地。”“每年前来参观的企业有上千家，”迪克-亨特表示。正是由于对细节的重视，造成戴尔整体营运成本仅仅为营收的10%，而竞争对手的比率高的吓人。例如惠普为21%，Gateway为25%，思科甚至高达46%。正是由于整体营运成本占营收的比重低，戴尔才可以做到比惠普等竞争对手在产品定价上更低，却仍然有最高的利润率。

DELL即是程序创新的典型代表，它通过向客户直销商品，而绕过供销商这个中间环节，创造了一个新的价值链。DELL掌握了一种从外向内的思考方法 ，从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。这种从外向内的思考方法这种方法要求企业从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。

以核心能力为驱动的企业将自己的组织看作是一个巨大的反馈环从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。而DELL的直销模式根本的本质在于构建更紧密的客户关系以及创造更高的客户价值，DELL企业的核心能力自始至终围绕着顾客，极具有战略意义。这才是戴尔成功为重要的原因。与传统电脑公司围绕分销商建立的模式意味着无需承担电脑零部件瞬时下降的风险，也无需在研发上投入巨额资金。

戴尔战略扩张

在去掉了名称中“电脑”二字后戴尔已经进入到各个领域，如打印机、服务器、数字音乐播放器等领域。戴尔像嗜血的鲨鱼一样进入新的市场，虽然纽约时报将其称为戴尔战略“最大的偏离”。 但而戴尔反驳道:“我们有着各种各样的机会，包括在 PC 机、服务器、存储器、服务、软件、外围设备、网络、融资等方面市场份额的巩固以及先进的商业模式。只要把握住这些，我们就能够比大多数的公司增长得更快。还有哪一家大技术公司具备更好的优势呢?”

凭借着在PC的丰厚利润戴尔可以有更大的余地与HP在其主要利润来源打印机市场决一雌雄。而数字在电子领域的技术正在走向标准化，正成为戴尔所擅长的——将标准化产品以低价生产并销售。戴尔通过从低端产品入手，不断蚕食高端市场的利润是个很好的方法。因为从技术行业的发展历史来看，自下而上的攻击往往是最有效的。

正如戴尔在《戴尔战略》》写道，“要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长(或说收入)、获利率、资产流动性(或说资金流通)。了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高;再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。”

戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”事实上，仅仅在一年之间戴尔就获得了7%的交换器市场份额，现在戴尔已经成为全美第二大服务器厂商，占据了20%的市场份额，而数据显示，在不到两年的时间内，戴尔的打印机出货量已达到了1000万台，紧次于惠普，成为美国市场喷墨和激光打印机市场的第二名。

戴尔可以承受多元化和新兴市场之重吗?

正如《商业周刊》日前刊文表示，到目前为止，DELL的“直销模式”仍然是其赖以生存的法宝。而且事实也证明，这一策略是相当成功的。但面对今天这样一个日益全球化的大市场，戴尔可能需要对该策略进行调整了。

在新兴市场上，戴尔正遭遇挫折。据调研机构Forrester Research预计，从目前到2010年，80%的PC将销往以中国和印度为代表的发展中国家。而戴尔目前在该地区市场的日子并不好过。在上述地区，由于文化和技术发展上的因素，其用户将主要从零售店或系统集成商那里购买PC机。

而戴尔进行多元化，也是困难重重。麦肯锡咨询公司曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自一个事业单位)，适度多元化经营(至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位)，多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)。

结果是:专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%，适度多元化，TRS(18%)，多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式.而且从全球范围来说，多元化经营总体来说不是一种成功的经营模式。在世界500强中，前20名的公司也只有通用电气是一家多元化发展的公司，大部分500强企业都是进行专业化经营的公司。

所以说戴尔通过多元化和新兴市场来突破800亿大关，道路坎坷。