图为联想控股总裁柳传志(新浪科技配图 资料图片)

从实业家到资本家的转变，与联想控股超然于联想集团的产业思维息息相关，柳传志的这一角色转换，是对联想多年来形成的个性的传承还是扬弃？

驻京记者 程涛

卸任联想集团董事局主席仅半载之隔，柳传志便以“联想控股有限公司总裁”的新身份宣布：不玩产业，改玩资本。

与交通银行同日——6月23日——挂牌于Hong Kong联交所的中国玻璃(HK：3300)，操盘者便是联想控股旗下子公司弘毅投资顾问有限公司(以下简称“弘毅”)。这也是联想控股在资本市场迈出的异常坚定的步伐。

当然，充斥着“中国概念股”的6月港股市场，仅仅9000万公众流通股和近2亿元融资额的中国玻璃，较动辄上百亿身家的神华能源、中远控股和交通银行，只不过是“大餐后的甜点”。

然而，中国玻璃之所以引来各方关注，因为其透着联想的背景。

“中国玻璃是弘毅所投资的第一家上市公司，对于弘毅以及联想控股来说，都是有意义的一件事情。”柳传志毫不掩饰自己的高调。

而对于中国玻璃与“联想控股”这对陌生的关联词，外界投来的是疑惑的目光。继2001年挺进地产业后，联想难道又要向新的产业开拔？在国际流行“归核”趋势，联想集团刚刚经过艰难的瘦身之后，联想控股为何反其道而行之？

弘毅投资是谁

目前，联想控股旗下拥有联想集团和神州数码两家Hong Kong上市公司，以及联想投资、弘毅投资两家分别专事风险投资和并购管理投资公司。此外，联想控股旗下还包括一家名为融科智地的房地产公司。联想控股分别持有5家公司43.2%、50%、100%、100%和100%的股份。

而此次在中国玻璃上市之后，弘毅则是一反常态，高调示人。

“中国玻璃成功上市，这是弘毅第一个成功的项目。”柳传志认为这是一个恰当的时机，让世人看清弘毅的本来面目。

对于弘毅，外界总是只闻其声，不见其人。启动于2003年1月的弘毅，其前身为联想控股投资事业部。2004年4月，成为独立法人，成为联想控股旗下专事并购投资管理的子公司。

弘毅总裁赵令欢介绍说，弘毅以基金管理公司的方式运作，现阶段共管理两期基金，资金总额超过10亿元人民币。一期基金全部来自联想控股。二期基金的投入方，除作为发起人的联想控股外，还包括美国高盛、Hong Kong新鸿基集团、新加坡淡马锡及Enspire集团等国际大公司。

略带神秘的弘毅，并未掩饰其资本的“凶猛”。在并购市场上频频出手——收购中国银行不良资产、与高盛合资成立高华证券公司、入主济南汽车配件厂。

与弘毅一样富有神秘感的是被誉为“联想第五少帅”赵令欢。他之所以能获得柳传志的青睐，不仅仅是因为拥有美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士学位，柳传志更为强调的是赵加入US ROBOTICS公司，1997年则以90亿美元卖给3COM公司。2002年，赵令欢应邀出任联想集团顾问。2003年，赵正式加盟联想。

在柳传志看来，弘毅投资有别于联想投资的风险投资，也不会去涉足于实业。

“弘毅在中国投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅的机会。”柳传志表示，中国玻璃属于行业性的投资，以后联想还会涉足其他行业的投资。

弘毅也会把握机会投资。“收购中国银行不良资产属于遭遇性，弘毅本身并没有把收购不良资产作为主要投资路径，但是机会特别好。”柳传志说。

2003年12月，中银集团投资有限公司向联想控股出售一个不良资产包，账面价值大致为7亿港元。收购了中银集团的不良资产之后，联想控股便迅速于次年初成立了弘毅。

济南汽配，是弘毅想进入汽车的重点行业。目前对于济南汽配是否能够成为联想进入汽车的龙头企业，并不确定。柳表示：“汽配是弘毅投资想重点进入的行业。如果机会好的话，应该希望能够在汽配行业里面有所作为。”

“一开始，玻璃并非是联想预先设定的投资行业，因为中国玻璃行业的表现极为不稳定。”柳传志表示，经过深入研究以后，发现玻璃行业与中国房地产业发展息息相关，有着很大的成长空间。

2003年12月，弘毅从江苏省宿迁市国资局手中正式接过了江苏玻璃。经过一年多的改制和注资，注册于百慕大的中国玻璃终于粉墨登场。

柳传志是怎样变成资本家的

随着弘毅的浮出水面，外界对于柳传志的“联想系”整体布局已日渐清晰，弘毅则成为“资本联想”的新起点。

由于联想集团收购IBM全球PC业务之后，联想集团短期内已无力支援联想控股的资本扩张；在这种背景下，柳传志需要以资本为导向带领联想控股进行一场全新的产业布局。

柳传志坦陈：“实际上，在2001年分拆联想集团和神州数码之时，我就开始思考联想如何跳出产业，走向资本的道路。”柳传志频频与联想投资总裁朱立南谈及此事。当时，朱立南扮演的是总参谋的角色。

当时，联想集团在国内的PC领域，以及神州数码在分销领域都还处于绝对领先的优势。

“但是，这不能确保稳定的股东回报，太过单一。此外，效率不够高。”柳传志有些未雨绸缪，“很明显，联想股东担心，当行业风险加剧之时，股东会让两家公司过分小心，不能采取大胆的行动。”

这种想法起源于柳传志对行业前景的担忧。与柳传志持有相同看法的，还有联想控股员工持股会一起创业的老同事们。

“当然，我们都希望两家公司在IT行业里能一帆风顺地往前走。”柳传志认为，类似的想法也在联想集团并购IBM全球PC业务之时也有体现，如果联想控股还有其他产业作为支撑，就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。

很不幸，这种危机被柳传志所言中。2003年，神州数码第一季度亏损了1.5亿港币——该年没有提供给联想控股任何红利，这也直接断掉了提供给股东的营养。

事实上，联想控股几年以来调整产业布局的动作从来没有停止过，除了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地以外，联想控股的投资银行业务、物流业务、餐饮业务都在逐步展开，进一步的扩张计划还包括医疗服务业，以及通过合资保险业从而进入金融领域。

柳传志给予联想投资的3500万美元投注了16个企业，3个成功退出(卓越网卖给亚马逊、中讯软件Hong Kong上市、重庆宽带卖给中国网通)，3个黯然失败。

但是，也不乏成功案例。2004年8月，卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资最具影响力的项目。“另外10个企业目前运行良好，逐渐退出的钱就是联想投资所得的利润。”柳传志说。

联想集团多元化不成功，大多还是以失利收场。网络门户FM365，亏损数千万元；金融电子商务公司赢时通，亏损2.8亿元；新东方网络教育业务，一年后失败撤出；与AOL合资公司，2年亏损4000多万港元；Hong Kong电讯盈科网络服务合作业务，不了了之。

联想并没有停止资本扩张，凭借联想集团每年10亿港元的利润和账户上充沛的现金，柳传志自2002年起开始展开收购。这些收购行为包括，以5500万港元现金收购汉普管理咨询公司51%股份，投资2333万元与智软公司合资设立保险业IT服务公司，投资近6000万港元与中望公司成立合资公司等等。

这些志在助力联想集团转型IT服务领域的收购行为，至今没有为联想集团贡献利润。

“联想集团的多元化与联想控股的多元化有着本质的区别。” 柳传志认为，联想集团的多元化失败，主要是因为对资源的配置出现了问题，而在联想控股中，有专门的部门对资源进行调配，而这也是柳当前工作的一部分。

在联想控股的资本扩张路线图里，目前已经拥有两家在Hong Kong上市的公司，不会减持股份，也不会继续往里注入资金，其他三家公司，需要有分配方法，利润的回报决定资源的分配。而结合投资和房地产行业的特点，这三家子公司利润的回报要看长一些，避免一年一考察的短视行为。

房地产业务是近年来联想控股成长最为稳健的。两年来，融科智地斥资20亿元先后在重庆、武汉、长沙、北京4个城市取得了200多万平方米土地的开发权，涉足住宅开发。“融科智地所从事的房地产业成为联想控股的支柱产业之一。”柳传志说。

价格实现与价值创造

“对于郭士纳、施振荣等来讲，在实业取得了成绩之后，希望总结经验教训，运用到投资领域。”柳传志说，对联想20年的创业经验来讲，对自身创造价值的能力也有充分的信心。

据联想控股介绍，弘毅此次为购买中国玻璃25%的股份花费了8700万港元，而这部分目前的市值业已接近2亿港元。按其市值计算，其投资已经翻番。

显然，柳传志并非满足于目前中国玻璃的价值。

柳传志并不否认，联想控股从开始涉足玻璃行业，肯定是要退出的。“但是，弘毅绝对不会是在短期内退出。”柳传志说，在中国玻璃成功登陆Hong Kong资本市场之后，联想也会为套现做出准备，而目前也会力图去实现更大的价值。

“弘毅投资还将在玻璃领域内，继续并购。”柳传志为弘毅埋下了一个伏笔。他说，中国玻璃只是弘毅投资组合拳的第一步，未来大家可以看到弘毅更多的“中国故事”。

柳透露，中国玻璃还将继续扩大中国玻璃的生产线，目前中国玻璃拥有两条生产线，另外还将与国际合作者拓展营销能力，采取并购的方式扩大在玻璃行业的份额。由于中国玻璃行业处于比较分散的状况，中国玻璃还继续在国内寻找并购对象。

在联想决定做并购投资之初，柳传志便为这项业务划定了两个原则——价格实现和价值创造。价格实现，就是把包装好的项目出售，以获得好的价格；价值创造，把原有低价值通过整合创造出更高的价值。

柳传志说：“价值创造并非短期内能够完成的，我们是要价值创造之后才能实现价格实现，实际上我们要做很多实际的工作。”

目前，中国玻璃在港上市，已成功引进了国际玻璃巨头——皮尔金顿。皮尔金顿此次作为战略投资者，购买了中国玻璃近9.9%的股份。而皮尔金顿会在制造、技术、海外销售方面给予中国玻璃很多指导和支持。

“价格实现是目前中国的一般投资行业愿意做的事情，而价值创造是他们不愿做或者难做的工作，越是我们区别于其他并购投资的不同之处。”柳说，我们选择投资行业时，注重“事为先，人为重”。

此外，联想控股特别看好并购对象——江苏玻璃的领导班子，不仅对玻璃行业浸染已久，而且在治理企业上，与联想方面有着高度的共识。

柳传志认为，国有企业往往并非因为行业经验不足，在基础管理方面的缺失，导致亏损，甚至走向破产。而在柳看来，在联想总结出来的管理三要素“定战略、搭班子、带队伍”，将是提升其管理能力的撒手锏。

与柳传志面对面

——“联想集团的多元化和联想控股的多元化是不同的问题”

记者：投行圈有这样一种评价，说联想集团在进入某些行业时，恰好这些行业都已经进入到投资的高潮期，甚至行情开始往下走了，说白一点，联想进入的某些行业，可能正从成熟期迈向衰退期。

柳传志：我明白你说的意思。联想集团本身做事有一种风格。比如手机。现在你看整个手机行业里的其他中国生产的手机，绝大部分是往下走，但联想集团的手机是往上走的，而且走的速度很快，现在大概已经进入中国生产的手机的前三位了，原因是什么呢？原因是中国生产的手机自有技术的投入占了成本很大的比例，自主研发的手机毛利能高到25%左右，而贴牌(OEM)手机的利润率几乎接近零。这就是最近发生的事情。你说这个手机市场它叫好呢，还是不好呢？在最初行情好的时候，大家贴了牌跟着做起来，带有投机性，如果那个时候我们不看就跟着做，我们有没有这个能力还真的不好说。但是联想掌握了技术显示了力量时，作用就不一样了。

记者：目前中国生产的手机的产量总体而言太大了，市场的销售和库存压力会非常大。

柳传志：但联想就没有受库存之累，因为我们不断地在推出新款式的手机，从去年到今年，盈利的幅度逐渐在增大。受影响的同行是由于库存大甩卖，所以这里面确实有一个企业的风格不同的问题。像有的企业我就不用说了，它在整个领域里面延长寿命的主要诀窍是换新的产品，当一个产品不行了，就马上进入到新的产品领域，比如说先做电话，后做电视，再做手机，再做电脑，不停地在调，这是一种企业的风格。像联想的风格呢，就是无论做什么都要把它抠透做下去。

所以现在可能我要回答你的问题，就是联想集团的多元化和联想控股的多元化是不同的问题。

记者：这确实是两个完全不同的问题。但对于联想控股而言，旗下公司进入的领域，比如现在的房地产，也属于宏观调控要求紧缩的范围，联想控股为什么会作出这样的选择？

柳传志：这一点倒真的给我自己的工作风格有关。比如说要抓机会，当年的倒卖批文，后来的投资房地产，机会一波又一波，但我恰恰都不要这些机会。我认为要做的事是真的让你的能力有所增长，同时业务要能赚钱，这个才使得今天的联想能够有这样的发展。

至于房地产，我的看法是：第一，在十几年之内，房地产将依然是中国经济发展的重要动力，这一点我看大家都有共识。第二，房地产真正的需求在哪儿呢，不是在北京、上海这样的城市，而是在大批的中等城市中；第三，国家越来越规范。我要求陈国栋把它当做一个产业来做，而绝不是作为一个项目来做。因此在五年之内，我们会逐渐排到前面去，就是稳稳地做，练好队伍，在中等城市里面往前推进。我觉得稳稳地做，对企业本身有好处，对中国的房地产行业也有好处。你要把它当成一个产业来做，只要心态不浮躁，它就不一样。

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