作者：李健

组织架构不向传统大公司靠拢

主持人：Google崇尚自由民主的企业文化让人着迷，也让许多传统管理人士无法理解、提出质疑，认为Google的管理太过理想化，在员工人数和机构高速扩张后，可能会暴露出公司管理体制中的弱点，Google的反应速度和企业文化也许将面临无法延续的风险。

施密特：Google是一个由创新人才组成的公司，Google的企业文化也是如此。我们坚信抓住知识型员工将是未来企业成功的关键。在Google，我们认为管理学宗师彼得·德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。

在Google，我们采取的是一种小团队管理方式，事实证明这种小团队的方式更有益于提高工作效率。

Google的工程师们可以把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出，我们创建了多种管理信息的系统。

主持人：现在给外人的感觉，Google并不太强调管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位，这种结构比较适合于创业型企业。但随着Google不断发展，是否在组织架构上也将向传统大公司靠拢？是否会成为第二个Microsoft？Microsoft之前也是一家极具个性的公司，现在变成一家传统公司，部门林立，交流缓慢。

施密特：在组织架构上，我们不会向传统大公司靠拢。Google小团队管理方式主要有三个好处：一是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。

二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。

三是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些IT企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。

未来要增加搜索体验的丰富性

主持人：现在看上去，感觉Google什么都想尝试，什么都在做。对于Google的未来，现在有方向吗？

施密特：我们会坚持做搜索。其实搜索还有很多的问题没有解决，即使我们有五六万人，但在搜索核心业务当中仍有很大的潜力可挖，比如我们有新的搜索方式、新的搜索媒介，这些都没有充分地开发。如手机上能不能搜索？搜索用户能不能进行搜索引擎对话，而不是输入关键字得到一个反馈的结果？这种对话可不可以用语音进行，而不是以输入关键字的形式进行？另外，什么样的结果是最理想、最优化的结果？现在搜索的方式是输入关键字，结果可能有十个网站，你需要去看这些网址，这并不是一个互动的模式，所以我们觉得这种用户体验并不好。

我们希望在以后搜索体验方面能够更丰富一些。有些问题的答案，网址是最好的结果，但也有些可能录像或者画面是最好的。例如使用者提的问题是怎么给自行车换胎，这个时候还不如给他一个画面或者视频效果更好一些。

主持人：我看到一个比较有意思的现象，Google的品牌价值是84亿美元，而且被评选为全球最具影响力的品牌，但Google在推广上几乎没有花一分钱，更多的是基于你刚才提到的用户体验。Google品牌的快速成长，真正原因是什么？

施密特：我认为很多因素的共同作用促成Google品牌价值的增长。第一，我们把搜索功能能够做到最好。当用户使用Google查询其问题的答案时，Google能为他找到最好的答案。这样他会觉得这件事挺神的，也会留下很好的印象，无形当中我们品牌的价值就得到了提升。

第二，Google的界面感观非常好，感觉非常有亲和力。而且我们也会根据具体时间段、具体情况来推出一些很有意思的图标，比如在中国过春节的时候，或者其他的特殊时期，我们会推出一些很幽默、很好玩的图片标志，这样用户觉得我们很有亲和力、很个性化。很多人反映Google对他们来说并不是一个公司，而更像是他们的朋友。

发展道路上有四个潜在障碍

主持人：在Google内部，创新怎么管理？

施密特：我们内部人员调配可以浓缩为三个数字，那就是70、20、10，这是我们分配工程师人力的标准。Google的工程师，70%做搜索，20%做相关的开发，包括Google的新闻，剩余的10%做一些从来没有推出的全新产品的研发。

Google70%的核心业务都是围绕在搜索和广告方面。而在推出新品时，20%、10%则体现了Google用户为先的理念。我们首先对客户进行研究，我们想把这样的开发理念带到中国，了解中国用户的需求，然后有针对性地开发产品。

Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论。即使是公司CEO，在来到Google后数月才能得到一间办公室，和一位学识丰富的员工比邻而居，也是一种高效的培训经验。