并购无疑是当今世界最激动人心的经济现象，AT&T的分分合合更在业界引起轩然大波。继2005年被西南贝尔收购并将公司名称保留为AT&T之后，2006年12月底，美国联邦通讯委员会(FCC)批准了AT＆T以860亿美元收购南方贝尔。通过这一通信史上的最大并购案，AT&T成为包括市话、长话、无线、互联网乃至有线电视捆绑服务的全业务运营商。当初AT&T的分拆之路一直是我们反垄断的经典案例，那么，面对重返美国电信业巨无霸地位的AT&T，人们不禁要问：我们究竟需要什么样的电信市场？

市场力量推翻行政力量划分的市场区域

1984年，分离后的AT&T和小贝尔分别被美国司法部强制在长话业务市场和市话业务市场经营，按法律规定，在市话业务出现足够竞争后，小贝尔可以进入长话市场。结果是，本地区域电信运营商小贝尔成功阻挡了长途电信运营商AT&T的进入，而自己却将触角伸入了长话领域。

1996年，美国国会修改电信法，试图打破电信巨头贝尔公司的垄断。雨后春笋般冒出来的小规模运营商带来了市场无序竞争，过于分散的经营使得交易成本剧增，阻碍了电信技术的发展以及规模效应的形成，大量电信公司因收益过低纷纷倒闭或被收购。到2000年，7个小贝尔公司经过整合后变为4个。从2004年起FCC大范围解除管制，小贝尔家族掀起的并购狂潮最终催生了重新回归的AT&T。

从这些轨迹不难看出，行政力量使长、市分离，最终导致了长市重合；市场公平竞争的初衷导致了无序竞争的结果；反对垄断，反而造就了巨型运营商。行政力量划分的市场区域被强大的市场力量重新洗牌。

我们得出结论：技术、需求和市场三者之间相互作用推动彼此的发展。在企业成长的进程中，管制者设计规则并给予市场参与者平等竞争的机会与能力越来越重要，而强行划分不同的市场区域则非上策。

市场竞争推动并购重组

美国电信市场从1996年开始，大小运营商林立，激烈的竞争使得运营商不得不大打价格战。近年出现的网络电话(VoIP)等新型通信产品和服务的冲击使传统电信运营商的利润空间被一步步蚕食。特别是对于固定电话运营商而言，用户流失严重，而目前的宽带业务又不足以挑起增加收入的重担，固定电话终端的有限性也制约了固话增值业务的发展。降低成本，增加收入无疑成了各运营商追求的目标。

AT&T与竞争对手南方贝尔电信公司的联手，使新的AT&T超过德国电信成为世界最大的运营商，也使AT&T进入南方贝尔广阔的市场并对美国第一大移动运营商Cingular实现百分之百控股。对重组后的AT&T而言，固话网络及移动网络的服务界限变得模糊，可以更加自由地融合网内业务，公司也可以推出各类打包服务来挽留网内用户和吸引新用户入网，提高用户的忠诚度。在AT&T无线5879万移动用户中，约一半用户在使用AT&T有线业务，而此次“AT&T Unity”服务可以吸引更多的AT&T无线用户使用AT&T有线业务。

从另一方面看，并购重组可以为企业带来颇为可观的成本协同效益。AT&T预计因合并获得的效益将在2008年超过20亿美元，至2010年达到30亿美元。AT&T、南方贝尔以及Cingular Wireless合并后产生的成本协同效益净值预计将达180亿美元。电信业具有范围经济性，运营商有效聚合密切相关的业务，一体化经营可以带来“1+1<2”的成本节约，并购重组后实现全业务经营不仅是潮流趋势，也是现实的选择。

业务产品趋同性和用户需求多样性推动并购重组

分析美国长途通信公司的发展历程，我们可以看出，促使本地和长途重合的一个重要原因是长途通讯产品的同质性。随着光纤技术的进步，使得新公司越过壁垒进入电信市场，价格不断下降，区域电信公司通过各种纷繁的增值服务，提高用户的忠诚度，而长途电信公司却没有这方面的优势。

各运营商的商品趋同化会进一步加剧市场的竞争程度，缩减市场的利润空间。而电信产业和新闻媒体、金融服务相结合的新领域，不断向多样化业务服务提出新的要求。不同主营业务类型的运营商并购重组，如AT&T与西南贝尔的合并是优势互补之举，使公司既具备了本地服务和宽带能力，又有先进的骨干网络和软件结构，使得彼此业务范围扩大，促进不同技术之间的融合，以提供多样性的产品来满足用户个性化、多样化的需求。

融合的网络技术和业务促进并购重组

随着信息数字化技术、计算机技术的出现与发展，通信业务的范围更加广泛和复杂。以话音业务为主的传统电信网、以因特网业务为主的计算机网和以图像业务为主的有线电视网正趋于相互渗透和相互融合。

从技术层面看，“三网融合”体现在话音技术与数据技术、电路交换与分组交换、传输与交换、电与光等方面的技术融合；从业务层面看，“三网融合”使话音、数据、图像这三大基本业务的原有界限逐渐消失，也使网络层的业务界限在网络边缘处模糊，最终导致传统的三大网络在业务、市场、终端等各方面走向融合。在融合趋势中，繁衍出的大量新业务和应用都可以成为运营商的新收入来源。

对于新AT&T而言，拥有庞大用户群本身就是一种资源。摆在AT&T眼前的现实是，只需要努力扩大自己的网络延伸和用户数量，便会有人为此买单——整合后的AT&T迫不及待的宣布一项新的计划，广告商今年年初就可以购买其电视和宽带网广告，并且晚些时候可以购买无线广告。预计在今后五年里，广告收入将为AT&T带来数十亿美元的收入。由此可见，舍弃1亿用户的网内话音收入带来的效应大概不会让AT&T“亏本”，何况某种程度上还可以弥补用户离网损失。

他山之石，可以攻玉。中国电信业的重组历程与AT&T有相似之处，两次大规模重组都加剧了电信市场的竞争。我们从AT&T的并购中可以思考的问题是：

——到底应当怎样认识电信行业的特征？是否应当承认它的自然垄断性？

——全业务经营已成趋势，那么今天需要的是什么样的“重组”结果？

——“AT&T Unity” 计划，更形象地说，是业务打包“包月”，它将给我们的资费政策带来怎样的影响？

这些，都值得深思。