北京邮电大学经济管理学院 何瑛

随着电信市场竞争的日趋激烈，运营商的利润空间越来越小，企业为了在优惠政策取消、市场趋近饱和、竞争不断升温、行业走向融合的状况下仍能维持一定的利润水平，持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着电信运营企业的市场竞争实力和可持续发展。电信运营企业的成本管理必须在公司发展战略的统一指导下，继续规范财务管理基础工作、持续强化增长管理、推行完善全面预算管理、不断提升成本管理水平，致力实现全面成本绩效管理目标。

一、继续规范财务管理基础工作

基础管理是企业发展最基本的条件，是电信运营企业不可逾越的阶段。如果企业基础管理的基本功不好，市场竞争力就会大打折扣。所以，电信运营企业必须借助萨班斯内控项目推广的契机，继续规范和加强财务管理基础工作，系统梳理管理流程，寻找漏洞和缺陷，使企业各项经营活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制，最终使财务管理工作走向规范化和系统化，以降低成本、提高公司的运营效率。财务管理基础工作具体如下。

1.会计基础工作规范

凭证、账簿和报表是会计的三大要素，萨班斯内控项目的实施对公司的原始记录和基础信息提出了严格规范的要求，这项工作虽然从短期来看增大了员工的工作量，但是从长期来看有利于加强公司的内部控制。

2.会计规章制度和流程建设

会计规章制度和流程建设是内控工作的一个重要环节。电信运营企业首先需要查找风险、建立制度、梳理流程，然后对照完成或建立的制度标准进行整改，结合整改中出现的问题进一步修改相关制度和流程，这是一个反复进行、循环进行的过程。最后进行自我评估、内部审计及外审、内外结合的评估和测试等，根据评估结果继续进行整改。

3.成本费用定额管理

建立准确、完善的成本费用定额资料库是电信运营企业进行成本管理和控制的基础和依据。其主要作用如下。(1)过程管理。根据数据分析发现问题，提出解决建议。(2)成本控制。定额水平横向比较，树立标杆，进行标杆管理；定额水平纵向比较，不断改善定额水平，实现标准成本管理。(3)支撑企业预算编制。(4)为财务检查、审计提供基本素材及检查重点。成本费用定额管理是电信运营企业进行精细化管理、数字化管理的有效工具，可与公司实际结合灵活运用。

4.财会人员培训与经验交流

财会人员的专业水平和综合素质决定着工作的效率和质量。尤其是随着全面预算管理的推行和萨班斯内控项目的实施对财会人员提出了更高的要求。所以电信运营企业应提供更多的机会(如攻读MPAcc,向优秀公司学习和进行异地经验交流等)提高财会人员的业务素质和综合素质，提供机会让财务人员学习更多的业务知识，让业务人员学习更多的财务知识，以便于双向的沟通和交流，让他们在提高能力的同时更好地为公司目标服务。

总之，如果公司财务管理基础工作做不好，就好比一副慢性毒药，不但会掩盖原有的风险，还会引发新的风险。例如，资产调拨的物流与信息流不一致，东西搬迁了，财务账上却没能及时记录，这不但会给日常资产管理带来混乱，造成账实不符，还会增加人为舞弊的风险，导致资产流失。如果会计信息不准确，法律风险也很大。所以公司高层管理者必须高度重视和积极支持财务管理基础工作，加强内部控制建设，协调并处理好公司内部的各类涉财关系，加大对财务理念、成本理念的灌输，当好“全员理财”、“全员成本管理”的总导演，引导公司成本管理走向科学、规范、合理，以适应公司战略发展要求。

二、持续强化增长管理

有人说，20世纪的管理是成长管理，21世纪的管理是成本管理。作为对企业管理内容演变的一种高度概括，这句话是对的。但是，它又是不全面的。如果说成长管理关注如何做大，关注规模意义上的增长，那么成本管理在很大程度上关注如何做强，关注企业“机体健康状况的改善”。这两个管理主题在逻辑上是互补的，不存在区分彼此的时间界限和管理边界，任何一个追求可持续发展的企业都不应该对这两者之一有所偏废，成长管理与成本管理的高度融合一直在进行。

1.规模增长

对于电信运营企业来说，规模的增长是必需的，增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大的风险。从财务角度分析，一定的经营规模是电信运营企业盈亏临界点和获利水平的基础，是公司获得安全边际的前提；从投资者偏好分析，永远都不会满足于主要通过削减成本而获得收益，还是最希望电信运营企业从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场来看，过低的增长率必然会制约电信运营企业价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；从公司文化的角度来看，如果没有一定的增长速度，就不能留住和吸引需要的人才，他们会去寻找拥有更广阔视野的公司。速度可以定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”。电信运营企业在过去的几年里投资收入比不断下降，营业收入呈现出持续增长的势头，电信投资处于相对稳定状态，表明行业投资风险逐年下降，投资结构不断优化，这主要得益于运营商从追求规模扩张为主转向追求投资效益为主的经营策略。

2.效率和效益增长

电信运营企业在追求规模增长的同时必须兼顾效率和效益。效率是指尽可能以最少的资源消耗实现目标，而效益则是指综合目标的实现。效率一般体现于企业内部投入产出的关系，效率的高低主要是执行过程中的问题。效益一般不能直接在企业内部体现，必须通过企业同外界的联系才能得到体现，其好坏主要取决于决策是否正确。对于电信运营企业来说，只有客户对已经开通的业务满意，开始使用并计费，才可以说实现了服务价值，才会为公司带来真实的效益。衡量电信运营企业经营效率的重要指标是EBITDA和EBITDA率，衡量电信运营企业经营效益的重要指标是总资产收益率、净资产收益率和经济增加值(EVA)。电信运营企业在过去的几年里EBITDA基本都处于上升趋势，但是EBITDA增长率有所放缓。另外，如果用经济增加值对四大电信运营商进行绩效衡量会发现，尽管近几年来四家公司的EVA呈良性发展，均有大幅度提高，但是截至2005年，只有ChinaMobileEVA为正值，中国网通、中国电信、中国联通3家公司的EVA仍然为负值，说明这3家公司产生的经济利润并不能弥补资本成本，还有待进一步提高管理水平，为投资者创造价值。

总之，为了实现公司的战略目标，电信运营企业一方面要继续关注规模增长，因为没有增长是公司最大的风险，另一方面更需要关注效率和效益增长，因为效率只有接受市场的检验才能真正转化为公司的效益，从而实现公司的价值增值。

三、推行完善全面的预算管理

全面预算管理作为一种先进的管理控制方法在电信运营企业的内控系统中处于核心位置，在实践中已取得一定的成效。推行全面预算管理对电信运营企业的主要作用在于：(1)将企业的经营战略落实到具体的用户拓展、网络建设和优化、客户服务平台建设等经营活动中去，并利用预算这一手段监督和评价经营活动的实施；(2)可以优化企业的资源配置，控制成本费用支出；(3)作为一种上下结合、全员参与的管理方式，可以将企业所有管理者和员工的心智凝聚起来，使企业上下目标一致，共同为实现年度的绩效目标和企业的中长期战略而奋斗。所以说，全面预算管理是企业实施目标管理的方法和工具，可以增强企业对市场的前瞻性，同时管理和控制成本。从四大电信运营商来看，推行全面预算管理的动力主要来自集团公司(或总公司)高层，能否顺利推行则在于省、市两级公司管理层对此项管理变革的认识和重视程度。要想让全面预算管理真正在电信运营企业中发挥作用，成为连接战略管理与绩效管理及落实精细管理的重要牵引环节，并逐渐从成本目标控制手段演进为财务绩效评价工具和企业战略执行平台，需要做到以下几个方面。

1.对全面预算管理的认识—管理层的高度重视和全体员工观念的彻底转变是推行和完善全面预算管理的根本前提和重要保障，公司内部“左邻右舍”的配合是实施全面预算管理的基本条件。

2.全面预算的编制—在全面预算编制过程中，电信运营企业应坚持做到4个“结合”—结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；实现两个“零”—管理费用零增长和非生产性投资零增长；一个“匹配”—市场营销费用增长与收入增长相匹配；一个“控制”—网络费用支出的合理控制。

3.全面预算的控制—由于预算的执行涉及到企业的所有部门，所以全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体，在财务部门的参与和监督下进行。对电信运营企业来说，预算控制的重点应包括业务收入完成情况、投资规模和项目的执行情况、关键成本费用(如维修费、营业费用、管理费用等)的支出情况、非生产性支出情况(如低值易耗品费和办公费)等。各个责任中心的监控重点和监控内容具体如下。

(1)市场部—监控重点：运营收入和回款预算的完成情况及运营收入管理环节存在的问题；各项关键成本费用的支出情况。监控内容包括用户的发展任务是否按期完成；业务量的变化及其原因；各项业务的资费情况与变化；用户欠费情况及对欠费的管理；收入管理环节的跑、冒、滴、漏等；各项关键成本费用的支出情况。

(2)网络部—监控重点：运维成本预算的发生情况、投资规模和项目的执行情况。监控内容包括运维成本的实际发生情况；投资项目管理的程序是否健全并严格执行；固定资产转固情况；财务、审计等部门对项目管理的参与与监督情况。

(3)其他部门—监控重点：成本费用的实际支出情况，非生产性支出情况等。监控内容包括低值易耗品费和办公费等支出情况，各项主要成本费用的实际发生与预算差异。

4.全面预算的考核—全面预算考核是对各责任中心预算执行结果和预算管理情况的综合评价。通过考核，一方面可以发现和分析预算执行及管理中存在的问题，另一方面可以根据考核结果对部门及员工进行奖惩，激励有利于实现经营目标和改善预算管理的行为。对各个责任中心的预算考核可以采用的关键业绩指标包括预算执行率、成本费用差异率(实际与预算)、预算编制及时性和预算准确率等。

5.探索全面预算管理同MIS系统的有效结合—全面预算管理对企业的内外部环境反馈信息的要求很高，所以必须建立健全内部和外部的信息系统。如果推行全面预算管理的软件系统与MIS系统脱节，信息系统不完善，信息传递不畅，就会使预算编制、预算控制与考核缺乏依据，所以探索全面预算管理同MIS系统有效结合成为亟待解决的重要问题。

总之，电信运营企业必须以战略体系落地为目标，推进“SBP(战略、预算、绩效)”战略管理闭环的实施，形成战略驱动的卓越绩效管理模式。电信运营企业的全面预算要从3项管理上下工夫。一要加强工程项目管理，把好3关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产管理，建立统一的库存物资管理体系，合理降低库存，完成固定资产清账和处理工作，落实固定资产管理责任；三要加强欠费管理。在此基础上，通过MIS系统预算控制管理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。

四、致力实现全面成本绩效管理

成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费。成本可以分为已耗成本和未耗成本两类。其中已耗成本是指在本会计期间已经消耗且在未来会计期间不会创造收益的支出，这类支出进入当期损益表，主要包括4类：主营业务成本，3项费用(营业费用、管理费用、财务费用)，营业外支出，所得税支出。未耗成本则是指可在未来的会计期间产生收益的支出，这类支出进入当期资产负债表，主要包括固定资产、存货、应收账款等。因此，电信运营企业成本管理主要是指对已耗成本和未耗成本进行管理，成本管理的好坏取决于销售管理和资产管理，并最终决定了企业的投资回报率。成本管理的基础是能够准确地进行成本计量，但是电信运营企业当前采用的成本计算方法不能准确计算每一种业务和每一类客户的真实成本及给企业带来的真实收益，所以就有必要对作业成本法进行深入探索，以便更精确地衡量产品和客户群的盈利能力，并且了解作业流程的成本信息以进行有针对性的控制，使公司内部供应链的设计更加有效。所谓全面成本绩效管理是指任何一项成本的发生都要考虑成本效益。

1.已耗成本管理—销售管理

对于电信运营企业来说，已耗成本管理的重点是主营业务成本、营业费用和管理费用。因为主营业务成本占电信运营企业成本费用的比重高达50%～60%，所以应是企业进行成本管理和控制的重点。在主营业务成本中，固定资产折旧、人工成本及修理费应成为预算和管理的重点，其中要想使人工成本成为降低成本的因素，还必须保证劳动生产率的增长速度高于平均工资的增长速度才行。为了进一步提高公司的劳动生产率，也可以采用外包等先进的管理方式。当然外包业务一定不属于电信企业核心竞争力的范畴，如将工程审计工作外包，目的在于加强工程财务管理，严格控制各项开支，降低工程造价，工程竣工及时决算、及时计算折旧。对于营业费用中的重点项目应做到重点管理，通过营销策略的采用来努力提高营业费用支出带来的效率和效益。

2.未耗成本管理—资产管理

对于电信运营企业来说，未耗成本管理的重点是固定资产、存货和欠费管理。固定资产占电信运营企业资产的比重高达70%以上，应是企业进行成本管理和控制的重点。公司须着手进一步规范固定资产管理流程，建立完善的固定资产管理系统，对于工程项目管理一定要把好3关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关。项目评估按照规范的步骤进行：审查(项目报告的初步调查、详细评估、分析风险、成本考察)，批准，落实，监控，项目完成后审计。财务部门对于存货水平控制有督促和监督的职能，但是究竟如何来降低库存主要取决于市场部门采取的营销策略，所以对于库存的有效管理需要以市场部门为中心，各个部门相互协调和配合。对于欠费管理，应该在采取具体手段的同时加强4个方面的工作：加强用户信用管理、健全营收稽核体系、欠费管理整体配合及关键环节重点控制。

3.作业成本管理—探索方向

电信运营企业实施作业成本法的主要作用在于准确衡量产品和客户群的赢利能力，了解作业流程的成本信息并进行有针对性地控制，从而使公司内部供应链的设计更加有效。具体表现在几个方面。(1)了解产品(或业务)赢利/成本信息：产品赢利信息可以帮助电信运营企业识别不同产品对企业真正的贡献；(2)了解客户群赢利/成本信息：客户群赢利信息可以支持电信运营企业做出吸引、获得、保留和拓展目标客户群的适当决策；(3)对市场营销管理的支持：区分不同成本组成和成本属性的产品(业务)单位成本信息，可帮助电信运营企业进行产品定价决策及预估新产品和捆绑产品的成本和定价；(4)对流程管理的支持：业务流程成本信息及相应的成本属性信息会给电信运营企业提供成本控制机会的关注点，对同一部门在不同流程上的人工成本耗费的分析可以有重点地改善部门的资源配置，对同一流程的跨部门的流程成本分析可以提高流程的效率及职能部门之间的配合；(5)对预算管理的支持：收入和成本的历史信息可以帮助电信运营企业进行收入和各项相关成本费用的情景分析和预测，基于量化分析和单位成本等信息，支持预算定额管理，并为作业预算的推行打下坚实的基础；(6)对企业精细化管理的支持：作业成本法提供的作业信息可以帮助电信运营企业精细化管理的有效实施。

总之，电信运营企业为了强化成本管理需要借助萨班斯内控项目推广契机，继续规范和加强财务管理基础工作；需要在继续关注规模增长的同时更加关注效率和效益增长；需要进一步深入推行和完善全面预算管理，提高公司内部控制管理质量；需要以经营效益为中心，建立和健全收入、支出管理方面的内部控制制度，实现对公司赢利的合理控制；要加强应收账款管理，保证已实现的收入及时收回，降低坏账率，加大现金流入；要认真贯彻执行国家及Hong Kong公司有关成本费用的管理规定，严格按权责发生制原则做好成本费用的预提和摊销等基础工作，规范成本费用管理；合理运用各项成本支出，优化成本结构，均衡成本开支，以确保公司经营和战略目标的最终实现。