5年多了，追逐着联想的背影，神州数码踉跄急行，其中太多沧桑让青年总裁郭为在接受采访时如老者般充满怀旧情怀。

作为柳传志的两大爱将，杨元庆已率领联想军团在全球作战，而郭为则指挥神州数码开始了在中国IT业少有先例的战略转型，很精彩但也同样凶险。不同的是，郭为的故事更加晦涩与隐蔽。过去数年里，郭为很少见媒体。

“手机亏损让我刻骨铭心”

记者：你们的“一五”计划已过去了，结果还好吗？

郭为：前5年是解决神州数码生存的问题，也是追求做大的5年，结果你可以从财报中看到，我们的销售收入和利润方面已实现了翻倍的成长，也完成了5年前的承诺，即“再造一个不叫联想的联想——销售收入超过2000年的联想，主要管理和业务流程实现电子化，成功打造国内IT服务的第一品牌”。

记者：这5年你有哪些遗憾？

郭为：只有很深刻的体会：一是卓越的执行力之重要；二是必须通过创新改变增长模式；三是一定要给新业务成长周期；四是组织机构、文化的改革一定要配套。在过去的5年里，我们确实也犯过错误。

记者：哪些错误？

郭为：首先是2002年电信业务这边某骨干队伍的离开；第二是手机分销业务2003年出现的大亏损，虽然那是非核心业务，但由于赶上SARS，着实给我们造成了巨大影响，手机的亏损让我刻骨铭心。

“我们活下来了”

记者：最近与神码员工聊天，老有种“忆苦思甜”的感觉，几年前刚分拆时到底是什么状况？

郭为：就一个字——难。那时从联想分拆出来，一下子没了联想的金字招牌，很多员工很失落，有人甚至到柳总那里托关系：“只要让我留在联想，干什么都行。”紧接着又赶上“.com”破灭，IT投入一下子从大跃进坠入大萧条，再加上传统分销和集成的模式有待突破，而分销文化如何支撑多业务的发展，也给我们造成了巨大的困扰，内外交困可想而知。

记者：现在呢？

郭为：不敢说太好，但我们活下来了，并且实现了高速增长。我们渡过了感情关、战略关和管理关，神州数码已经成为业界公认的国内最有价值、最有影响力的IT品牌，业内也看到了我们的创新能力。

记者：柳传志这几年给了你什么支持？

郭为：以柳总为代表的联想控股给了我们很多帮助，在困难时给了我们信心。从大股东角度来讲，他们已经做到了他们能做到的200%。

“我们在中国没有同行”

记者：追上了5年前的联想，今后再追谁？

郭为：神州数码今后5年将转型为一个完全的服务型公司。就此意义而言，我们目前在中国已没有真正的同行。神州数码过去已是一个独特的业务形态，几乎不提供任何的硬件产品，所有的工作都体现在服务上，在此基础上我们打算建立一个新的商业生态系统。今后5年，我们追求的是企业价值的最大化，是最大限度的创新。

记者：向服务转型，是嫌原来的分销业务利润太低吗？

郭为：对于海量分销的业务创新，大家可能觉得很难，认为就是一个低毛利、低回报的业务，但实际上不是。我们给客户提供的东西是什么？是产品吗？不是，我们提供的是嫁接在原厂商之上的服务，我们在产品定价的时候其实是基于服务的定价。这种逻辑必须扩张与复制。

记者：您把几大事业部分成四家虚拟公司，让人看不明白。

郭为：虚拟子公司将拥有相对于本部机制更独立的财务权力以及人事权力，那种舞台更大，并且有融资能力，里面有两个总裁都是70年代的人，年轻人会有更多机会。