中国经济的高速发展，使其成为世界最大的创新源泉和人才源泉，张亚勤执掌的Microsoft中国研发集团酝酿出“智造中国”的蓝图

采访=王鹏越 许凤婷 撰文=许凤婷

少年大学生、美国电气电子工程协会百年历史上最年轻的院士、Microsoft中国研发集团总裁，拥有一系列传奇头衔的张亚勤似乎总是面带微笑。“我希望Microsoft中国将来能自己研发出像Vista那样的产品，”2月2日，就在Microsoft向消费市场发布有史以来最庞大的操作系统Windows Vista的第三天，张亚勤在接受本刊独家专访时，对记者说出了他执掌Microsoft中国研发集团以来心中的梦想，“现在还不行，但是在未来五年内还是很有希望达成”。

1998年，当张亚勤在美国接到Kai-Fu Lee(时任Microsoft中国研究院院长)邀请他加盟Microsoft的越洋长途时，或许连他本人也没有想到，中国会在10年之后成为世界软件业的“人才源泉”。在与Kai-Fu Lee通话之后没过几天，张亚勤就飞到了北京。他没有和Microsoft谈任何条件，“到中国去工作一段时间”，成为他加盟Microsoft的最主要的理由。

“我是一个感性的人，”张亚勤这样评价自己。然而他在Microsoft研究院的同事却认为他“思路极快，而且逻辑性很强”，以至于和他讨论时一定要“打醒十二分精神”，对此记者也深有体会。

采访结束时正值研究院庆祝新年的联欢会散场，Microsoft研发集团的楼道里挤满了年轻的研究员，他们有的人带着厚厚的近视眼镜，有的人为了联欢会破天荒穿上了西服，有的人眉飞色舞，有的人独自沉思，这些人拥有的，可能是中国乃至世界上最聪明的脑袋。或许我们每天使用的中文输入法，或是Office中的某项功能就是他们其中某人的杰作。张亚勤走到他们中间，和他们说笑着。目前，由张亚勤带领的Microsoft中国研发集团，一共拥有1200名正式研究人员，1500名聘约人员，而未来三到五年内，将扩大至3000名全职人员，加上5到6千名聘约人员的规模。

张亚勤评价自己“不是特别有计划的一个人”，然而，一个“智造中国”的伟大计划正在他的规划中诞生。

我是一个喜欢冒险的人

Q：我们了解到，Microsoft会通过“导师制度”帮助员工提升能力，而你的导师之一是比尔·盖茨，他给你的最大帮助是什么？

A：我和比尔成为“师徒”有两年多了。我从他那儿学到的最有用的是一种方法，就是简化问题的方法，每次我进他的办公室，都带着很多问题，但他会用最简单的语言抽象出来，他也没有给我答案，但是我出来之后思路变得很清晰。我认为领导最重要的是简化和抽象问题的能力。比如在中国的问题上，三年前Microsoft在中国有很多挑战，但他用四五句话就把问题总结出来，而且找到了症结，听他讲话就像行云流水一样。盖茨是很理性的，逻辑性很强的人，跟他对话可以感觉到与高智商的碰撞。

Q：你对自己的评价呢？你认为自己是偏向理性还是感性？

我这个人比较感性，比较随机，也比较喜欢冒险，我不是特别有计划的一个人。我到美国上学，联系得差不多就动身了，到了华盛顿以后，发现没有人接我，学校也没有我的记录，当然幸运的是后来的结果都很好。我每次到一个陌生的城市，喜欢租一辆车到处走，从来不带地图，也不管停在什么地方，我只要知道时间，几点前回到什么地方就可以了，但是我从来不会去规划。我觉得人活得潇洒点比较好，已经很辛苦了，不要去做太多的计划。我相信生活是由更多的偶然组成，有更多的不预测性才是精彩的。如果现在能看到20年后的我，我觉得很悲伤，不过我能看到60年后的我(大笑)。其实我回国后希望有更多的惊喜，做一些不同的事情。

Q：你心中是否有一个目标，一直想要达成？或者说你认为未来需要迎接的挑战是什么？

A：其实我在做每件事情的时候，还是很清楚自己应该做什么的。1999年初和开复一起回来创办Microsoft中国研究院，当时我很清楚，我们就是要从零做起，把它变成一个世界一流的计算机实验室。我的下一步目标是，让人们以后能想起来，曾经有一个改变世界的技术或产品，是由Microsoft中国的研发团队做的，而亚勤是其中一分子。我希望能推出一个大的产品系列，像Windows Vista一样的。我们是否可以做出一个类似于Windows Vista或Win CE的产品？现在还不行，但三、五年后我想是可能的。怎么达到这一步，这就是我的工作，我们有远景目标，也有计划，但并不是每天都在做计划。工作和人生的选择不一样，工作必须要有一个目标，不仅要自己很清楚，而且要告诉你的员工和老板，告诉用户，你的远景、计划和战略是什么，并且要很清楚地把它表述出来。

Q：你个人一共拥有多少项专利？你认为在这些专利中最有价值的发明是什么？

A：我拥有60个美国的专利，现在还有一些在申请过程中，我早期的专利主要集中在三个方面。

第一是视频压缩；第二是在移动通讯方面，我在1990年做了一个课题，怎样在CDMA和TDMA上面传输多媒体信息，主要是图像和视频，当时人们认为我在开玩笑，当时在这些网络上话都讲不清楚，就开始考虑传输视频，但是现在这些都成为了现实；第三是在网络多媒体方面，如视频的P2P。

有一天我的女儿问我，Dad，你的工作太容易了，每天上上网，写写E-mail就能挣那么多钱？我长大以后也要写E-mail。后来我对她说，你在家里随便看一样东西，都有Dad的贡献。看电视，HDTV、DVD里面有Dad的贡献；用电脑，Windows里面有Dad的贡献；打电话，里面也有Dad的贡献。这些都做到以后再写E-mail吧。

Q：从少年大学生到Microsoft中国研发集团总裁，你的经历似乎充满了传奇色彩，在你的成长过程以及职业生涯中，谁对你带来的影响最深？

A：对我影响最深的人应该是外婆，我的父亲在我5岁时去世了，我母亲比较忙，所以经常在外婆身边，她对我影响很大，我模糊地记得在三四岁时很喜欢看连环画，外婆跟我讲，如果你自己识字的话，就不用别人给你讲了，那是我第一次觉得知识很重要。我外婆一直让我对学习和知识充满兴趣，而且她为人处世的态度也塑造了我的很多观点。

另外有一件事和我没有直接的关系，但现在想起来仍然很感动。1985年我去美国时住在华盛顿北边，每天上学要途经白宫、国会大厦等历史建筑，那时候我比较好奇——我天生比较好奇——喜欢到处看看。我在白宫前见到一个女人，大概二、三十岁的样子，坐在那里举着一个牌子，反对核战争，当时每天上学都能看到她。当我2002年再回去的时候，她还坐在那儿，看上去已经像50多岁的样子，我已经认不她出来了，但看到她还举着同样的牌子。她对自己相信的事情的执著，让我很感动。

走向中国智造

Q：在公众心目中，Microsoft的研发部门过去比较低调，但是随着Microsoft对中国研发越来越重视，Microsoft研发集团也在不断扩大自己的公众影响力。如何看待这样的转变？

A：过去大家对研究谈得比较多，产品开发相对关注比较少。8年前Microsoft中国研究院成立，纯粹是做基础研究，核心产品的开发是从3年前成立Microsoft亚洲工程院开始，现在所做的不仅是本地化、汉化和测试，还从事许多核心的、战略性的、长期的产品开发和技术孵化。1年前，Microsoft把在中国的各研发机构整合在一起成立了Microsoft中国研发集团，把范围扩大了，并且形成了从基础研究、技术创新到产品开发、产业合作的比较完整的研发链条。

Microsoft在中国的研发人数也增加了很多，一开始只有开复和我等三四个人，2003年底我离开时有200人，去年回来时600人，现在已经有了1300名全职员工，1500名聘约员工。

此外很重要的是，我们和产业的合作也多了，去年集团成立了一个战略合作部，和产业、政府、企业加深了软件外包、专利技术授权、战略投资以及各种产品方面的合作。我认为现在做的事情更具战略意义，早期我们有很多不同机构，现在更清晰地形成了长期、完整的战略。

Q：提到Microsoft的全球化战略，其结构大致是什么样的？

A：首先，Microsoft目前的7万员工，一大半来自于美国之外，我们500亿美元的收入也有一半来自美国之外。Microsoft的全球化战略包括全球化的市场战略、技术产品战略和人才战略，这是大前提。其次，中国在过去三十年，尤其是过去十年经济发展速度很快，成为世界创新的源泉、人才源泉，所以很显然Microsoft中国会成为Microsoft全球战略中的核心部分。第三，Microsoft要把中国研发集团打造成美国以外的最大的基础研究、技术创新和产品开发的基地。规模方面的初步计划，是在未来三到五年达到3000名全职人员，再加上5到6千聘约人员的规模，可以说是外企在中国的研发机构中投入最大的。Microsoft中国研发集团所选择产品研发的方向，将是针对中国和其他新兴市场，当然也面向全球市场。

现在我们确定了五大方向：移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具、以及新兴市场。这五个方面都反映了Microsoft全球的需要，体现了中国市场的发展方向和用户需求，以及技术产业发展的趋势。我们总结出来的核心思想是“中国智造，慧及全球”，这句话以后会成为Microsoft中国研发集团的一个标签。另外很重要的一点是，我们的创新，或者更广泛的外企的研发和创新，是中国整体自主创新很重要的一部分，Microsoft的战略中很重要的一点是合作和双赢，不仅仅是自己成功，而且要和产业合作、共同创新。

Q：在上述五点战略方向中，是否有侧重点？

A：并没有清晰的侧重，五点都很重要。当然，投入的绝对数量不一定会平均，比如对互联网会投入多一些，但并不代表我们认为互联网比移动更重要。而且，互联网发展和移动通讯也有关系，新兴市场方面也会和其他有重复。

Q：前四个方向比较容易理解，但是新兴市场的概念比较笼统，能否举一个具体的例子？

A：举一个和移动有关的例子。在中国，PC的数量远远少于电视和手机，人们用的最多的是电视、第二是手机，接下来才是PC。手机越来越智能化，今天手机的计算能力、存储能力和几年前的笔记本电脑实际上是一样的。所以手机不仅仅是通讯工具，也是计算、控制、娱乐的平台。现在我们做的一个项目是，让人们通过手机上的蓝牙或WiFi连接到电视机，把电视机用作显示器，还可以接上无线键盘。这等于完全用手机代替电脑，在买第一台电脑之前就拥有一台具有计算能力的手机，它的功能未必像PC一样强大，但是可以上网、听音乐、看视频、写Email，用Word，用于教育等等，当然也可以打电话，所以我们叫它Fone+。这是针对新兴市场的产品，我们希望造价不会超过1000元人民币。这个产品的样机已经做出来了，但是否真正投入市场，投到哪个市场，是否要大规模生产，怎样生产，这些问题再过几个月会有更详细的消息。我们不做硬件，都是OEM，现在已经和几家厂商在谈，它们都很有兴趣。

Q：你说自己是个喜欢冒险的人，从某种意义上讲，研发就是一项具有高风险的活动，在你的工作中如何管理研发的风险？

A：针对不同的研发职能和阶段，对风险与创新的管理也不同。在基础研究领域，我们强调“鼓励创新、允许失败”，选择课题时，鼓励员工去开掘那种难度大、风险高但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目，因此更多的是要对他们说Yes，Yes，Yes；而对技术和产品孵化部门则要提高项目准确度，减小风险；到了产品研发，就不允许失败，而是倾向于精确度高的项目，因而更多的要对员工说No，No，No。

我曾用海森堡测不准原理(芕·芇≥α)的两个变量分别代表研发项目目标的风险度和准确度，所得出的乘积便是机构或团队发展的速度。Microsoft中国研发集团旗下不同职能的机构，会根据其自身的业务特点需要，在发展速度与风险度之间权衡一个最佳点。

创新在于革自己的命

Q：目前几乎所有公司都在谈创新，过去的创新更多是基于技术，现在有很多创新是基于对自己的定位，或者基于用户需求。从研发的角度，你如何看待Microsoft的创新？

A：创新其实不一定完全是技术创新，而是多维的，有技术创新，有市场、经营模式创新，也有文化创新，好的公司应该把各种创新融合起来。其实每个公司都不太一样，Microsoft和Intel更多的是技术和生态环境的创新，通过创造一个生态环境，实现产业链的创新；苹果则很酷，拥有很好的体验和用户界面；Google有着很好的经营模式，把广告和搜索联系起来，并且把它变成主流。对Microsoft而言，创新是公司生存之本，因为我们的经营模式是做平台，我们最大的竞争对手是自己，是上一个版本的软件。一个软件卖出去，用户有永久的使用权，他们可以选择不买新软件，我们必须要提供很好的价值，能帮助用户提高生产力或娱乐体验。所以我们最大的挑战动力，在于革自己的命，要勇于否定自己。

Q：虽然说Microsoft认为自己才是最强大的对手，但是在每一个市场上仍会遇到很多竞争者，你如何看待Microsoft与竞争对手之间的交锋？

A：我们身处高科技领域，竞争很重要，但是竞争是否每次要赢？是否能用不同的方式看待竞争？我认为竞争和合作是一个共同体，从不同的角度，在不同的时段，再大的对手其实都有可能是合作伙伴，重要的是找到双赢的办法。孙子说，“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。所以我认为竞争最高的境界是合作。

例如，我们在做PDA时，一直认为Palm是最大的竞争对手，但后来通过多次共赢的合作和谈判，Palm变成了我们最大的最亲密的合作伙伴，它们采用了我们的Windows Mobile操作系统。Palm有许多需求，原来我们的系统不支持，我们为此做了很大改进。一定要大家合作才对双方有好处。

Q：现在IT行业的发展速度非常快，很多传统的大公司会被新生力量超越，但有的公司会坚持自身不变的慢元素，Microsoft一直坚持的核心元素是什么？

A：Microsoft为什么到今天还有强大的创新力？是因为有一个很大的商业发动机，那就是它的文化里面最重要的一点——不断否定、更新自己。Microsoft成立三十年，其实每五年都做一次大的战略反思、调整。

我们认为PC正在走向PC+的时代，PC不仅指的是台式机或笔记本，而是进入了手机、电视、汽车，有电的地方都有计算，有计算的地方都有智能，有智能的地方都能上网，这样形成了PC+。另外一个趋势是PC3，也就是个人计算、个人通讯和个人控制(Personal Computing、Personal Communication、Personal Control)。可以看到，Microsoft“个人计算”的根已经扩展到新的世界，盖茨把它称之为“生活方式”、“工作方式”，现在Microsoft的平台、软件、硬件和服务都是基于这个理念。

Microsoft现在比起几年前好多了，Microsoft在最辉煌的时候反而让人很担心，当时Microsoft主要靠Windows和Office两个旗舰产品赢利，那是最应该担心的时候。后来进入服务器业务，从0做到了60%的市场份额，现在服务器的收入已经超过了Windows和Office。Microsoft后来又进入两个领域，一是娱乐，包括Xbox、手机、移动、IPTV和机顶盒等产品；另一个是互联网。 MSN在很多方面是领先的，例如email、IM、社区都比较领先。在搜索方面我们犯了一些战略上的错误，Microsoft有一些自己研发的技术，却没有把它推入互联网，结果是别的公司利用了起来，比如Ajax被Google和Yahoo!加以利用，获得了巨大的商业利润。

所以最重要的是不断否定、更新自己。不是怎样保护现在的业务的问题，而是怎样打进新的领域，现在很多领域不是我们原来做的事情，像游戏原来是Sony的地盘；像互联网，苹果、惠普原来也不做互联网；手机也是，Microsoft5年前进入手机市场，而苹果刚刚进入。我们会选择进入那些在公司战略和未来产业中占有重要地位的领域。

用人：诚信第一

Q：研发的发展离不开高素质人才的支撑。在人才战略方面，Microsoft如何保持领先的人才储备和吸纳？

A：目前，中国是全球IT毕业生人数最多的国家，每年有20万和IT相关的毕业生，这个数字是印度的两倍，美国的5倍。对任何跨国公司而言，如果在董事会上不把中国作为长期人才战略中心，我想可能过10年或20年这家公司就不存在了，人才合作与竞争是创新性公司最重要的战略要素。我们研发集团需要的是两种人才，一是富有产业经验，领导过大型软件开发，因为我们做核心系统和软件的开发，需要大量架构师、CTO、项目主管等领军人物；同时，我们也需要很多刚毕业，有潜力、可塑性强的硕士生、博士生。

Q：在扩展研发集团的过程中，对于人才培养你有怎样的具体计划？

A：一方面我们在海外大量吸引领军人物，因为中国软件行业发展比较年轻，很难找到刚才所讲的领军人物，所以我们从总部找了很多有经验的研究人员，约占总数的10%左右。另一方面在国内我们和20所大学合作，有联合实验室、联合工程创新中心、实习生等计划。我们成长太快了，会有成长的烦恼，如何让这些大学生很快上手参与软件开发，不仅学到技术，还能学到文化和方法？我们现在有很多项目。例如轮岗制度，把美国有经验的人调到中国工作3到6个月，这是“马可·波罗”；把国内的人派到国外工作一段时间，这叫“丝绸之路”计划。此外，我们有导师制度，每个人到公司来会给他安排一个老师，解决包括技术、个人成长等各方面的问题。

Q：在你的用人之道里，你比较看重的是什么？

A：诚信永远是第一位的，然后是智慧、热情和团队精神。我认为人的素质有先天和后天两个方面。我把前者定义为IQ’，IQ’由原始智商加冒险精神组成。一个人有没有冒险精神，敢不敢赌一把，敢不敢承担风险，这些都是先天的成分，不容易改变。先天的素质有点像操作系统，预装了就很难动了。而后天的素质我定义为EQ’，这是可以改变的，相当于应用软件和用户界面。

过去由于工作关系，我跟全球最顶尖的500个公司的CEO有不同程度接触，发现他们很不一样，有的人热情、奔放，有的人内敛，甚至有点害羞，有的人口才很好，有的人结巴。但这些领袖有一些共性，第一是简化抽象问题的能力；第二是信心，这是后天培养的，如果你看这些人的眼睛，都透着自信，尽管他们可能说话很温和，声调不高，语言不一定优美，但是他们总是有信念的；第三是判断力，这完全可以通过后天学习培养，好的领导者很重要的能力在于判断，特别是没有充分的数据情况下，可以及时作出决定的能力。其实在管理一个大公司时，缺的不是聪明的人，重要的是用什么样的人；缺的不是想法，有的时候有太多的想法，重要的是选择哪个想法，什么时候做判断，做什么样的判断。另外一点是心态很重要，所有的优秀领袖都很坚韧，他们每个人都不是一帆风顺的，既有辉煌也有失落，但他们在失落时也可以保持平和的心态，与外界表现出一种和谐。这在谈判、研发时都很重要。

Q：你不能容忍的品质是什么？

A：有三种人我不能容忍。一种是双面人，其中包括两面三刀的和老好人。后者为了不得罪人，见不同人会说不同话，其实这样的人没有坏的动机，但是会弱化大家的判断力，而且大家对后者没有防备。

第二种是负面人，对任何事情都不同意，其实这样的人自己也不一定有观点。人们可以有不同意的观点，但一定要有建设性，以正面的方式提出来。这种人是具有传染性的，一定要清除。

第三种是玩世不恭的人，他们对任何事情无所谓。

这三种人能给机会可以尽量给机会，否则一定要清除。领导最重要的是找到对的人，但同样重要的是，能够清除不合适的人。

超媒体大融合是必然趋势

Q：苹果刚刚发布了其手机产品iPhone，你如何看待产业的融合？

A：我不在这里评价苹果的产品。但是应该看到，现在的大趋势是产业融合。过去做计算的公司Microsoft、苹果现在进入了手机行业，这就是产业的融合。互联网、移动和PC正在逐步融合，新的产业利用了原来三个产业的优势，融合了互联网的连接功能、无线的移动的功能以及PC的计算功能。这里面很重要的两点趋势，一是数字化，二是IP化。数字化提供了统一的数字表述格式，IP化则提供了统一的数据联通格式，有了这两点作前提，这几个网络的通讯和数据的来源、终点都变得相对更简单，这是IT产业最大的一个变革。三个技术产业的融合是重要的趋势，不管是苹果也好，还是其他计算机公司，进入手机行业是一个必然的趋势。Vista也是这样，产业技术融合将给用户一种全新的“超媒体”体验，盖茨在《未来之路》中早就预言过超媒体时代的来临。

Q：现在国际上有一种研发的新趋势叫“众包”，指的是把研究课题通过网络发布，向企业外部的甚至是非专业的人员寻求答案，据报道IBM、P&G等公司已经开始实践这种新的研发方式，并且大大降低了研发成本。Microsoft在这方面是否有一些动作？

A：我认为这种方式对公司和个人而言都是有利的。Microsoft也做了一些这方面的工作，可能以后会更多。我在做WinCE时，曾经从德国、俄罗斯邀请来黑客高手，支付给他们机票、工资，请他们对操作系统做三个月的“穿透试验”(Penetration Test)，当然也请他们提出弥补漏洞的方案。这是对众包模式的一种拓展，我认为这种模式将会成为学术合作的新渠道。Microsoft硅谷研究院院士Jim Gray就很提倡这种模式，他是全球计算机界最顶尖的几个大师之一，去年10月份他在清华演讲，主题就是科研合作的新模式。他认为，以后科学家们发表文章会越来越少，正规交互越来越少，网上的交流越来越多。我很赞赏这样的模式，只是在产品开发里面需要解决知识产权的问题，双方需要达成共识。

张亚勤个人档案

1966年出生于山西太原，12岁考入中国科技大学少年班，23岁获得美国乔治·华盛顿大学电气工程博士学位。

1999年回国参与创办Microsoft亚洲研究院；2004年赴Microsoft总部负责移动通信及嵌入式系统设备部门的软件研发；2006年再次回国出任Microsoft中国研发集团总裁。

加盟Microsoft之前，先后在美国 Sarnoff 公司任多媒体实验室总监，以及美国GTE 实验室任高级研究员。