黄海川/文

两点之间直线最短？未必。站在2006年末2007年初、中国加入世贸组织5周年的关口，海尔集团CEO张瑞敏、联想集团董事局主席杨元庆、TCL集团董事长李东生、明基集团董事长李焜耀可能有不同的答案。

在众多走出海外的市场化中国公司中，上述四位企业家所领导的公司是排头兵和明星，他们都走国际化品牌路线。但是，在2006年，他们的行进轨迹各不相同。

最早高调走上国际化品牌道路的张瑞敏，近年并没有大的跨国并购，而是在公布全球化品牌战略1年之后，继续走海外建厂路线——于11月底揭牌继美国工业园之后的第二个工业园。

最早大张旗鼓跨国并购的李东生让TCL成为世界最大彩电厂商和排名前列手机商，却也因此走进了自己职业生涯的低谷，2006年，他不得不亲自出马操刀变革。可喜的是，在本月的一次会议上，他表示对跨国并购仍有信心。

杨元庆以最为年轻气盛的魄力上演了中国迄今最为令人瞠目结舌的并购案，在实行闪电换将、大手笔体育营销等一系列方案之后，一切看上去并无异常，但他在11月的财报大会上仍然坦承，变革是“痛苦的过程”。

李焜耀则直接放弃了Siemens手机部门。来自台湾的李焜耀依靠远见和敢于“冒险”在短时间内成为了华人商界的明星，但他放手的时候Siemens冒险行动尚未结束。本月初，他约见多家媒体，总结经验教训。他主动承担起名誉及品牌受损的责任，重新审视明基品牌国际化战略。

如果国际品牌是中国企业国际化的最高目标，那么，相对于那些通过贸易进入国际市场、花费几十年上百年建立国际品牌的公司而言，中国企业跨国并购是可以大大缩短国际化时间的捷径，海外建厂则是居于其次的捷径。但是，国际化已经超过15年的海尔至今仍未出手大快人心的跨国并购，联想、尤其是TCL和明基的2006年际遇，让那些唯他们马首是瞻的民众和业界不禁犹豫起来：中国企业是不是注定受挫于跨国并购？中国企业的国际化是不是没有捷径可走？

是的，虽然有“欲速则不达”的古训，我们却仍然不断渴求捷径，并养成了习惯。不可否认，这种习惯是创新的基础，是发展的基石。但是，是不是所有事情都可以走捷径？是不是谁都可以走捷径？我们需要反思。

我们的企业领导者不但长于创新，还善于反思。可惜的是，他们或因为太忙，或因为隔阂，很少能坐在一起反思、沟通。

所以，本报记者试图分别与他们沟通。而这种沟通本身并非都属面对面，而是各有捷径。受此启发，我们认为，反思的出发点应该回到：什么才是真正的捷径？

现实生活远比几何学复杂，许多通向本源的道路曲径通幽、布满荆棘，直线行走反而可能碰壁。杨元庆通过购并IBM计算机部门一夜之间获得全球知名度，并在此后的两年间逐步建立美誉度，目前仍然沿着既定的方向前进。但是，每个人都能成为杨元庆吗？每个企业都是联想吗？杨元庆和联想为此付出了并仍要付出多大的代价？

目前看来，杨元庆和联想的关键动作是对的：在巨大资金支持的前提下，奥运营销、跨国并购、产品创新、适时换将、内部变革环环相扣。至少目前看来，并购这条路是适合杨元庆和联想的。所以，适合自己的并购，才算捷径。

同时，我们也应该看到，除了并购本身之外，杨元庆更多的精力放在了文化差异的经营上。将自己的办公室迁到美国，显示了杨元庆和联想融入国际的姿态；改任董事长、IBM计算机部门基本独立运营表明杨元庆尊重IBM文化，赞助NBA则表达了杨元庆和联想融入美国文化的愿望。在此基础上，杨元庆通过适时更换CEO以达到文化、制度变革的目的。截至目前，融合与变革在杨元庆那里显得相得益彰。

李焜耀则后悔自己没有及时更换Siemens手机管理层，进而没有在资金后援所允许的时限内激活Siemens158年的文化。

实际上，明基比许多大陆公司都国际化，他们的众多管理人员有长期的海外生活及工作经验，但是李焜耀十分信任Siemens原有管理层，而德国人的专业、按部就班、追求完美仍然超乎想象。这拉长了新品推出的周期。更重要的是，明基此前并没有深入了解Siemens的“外包文化”。据悉，Siemens为了减少员工数量，就连一些核心部门如信息部乃至财务部都进行外包，养育了庞大的外包市场(实际上外包公司承担Siemens业务的员工数量远远高于Siemens自己所要减少的员工数量)，导致了庞杂的利益关系。这大大增加了明基整合的难度。

可见，文化差异经营的“度”最难把握，而这恰恰是最重要的。

据李焜耀介绍，德国上下虽然对明基放弃Siemens的行为反应强烈，但是他们的主要矛头还是指向Siemens，而明基在德国的手机以外业务已经保持了连续4个月的大幅增长。这固然跟这些业务和手机业务分开运作有关，但更与明基在德国的文化耕耘有关。德国是设计王国，具有浓重的设计文化，而明基则在设计上折服了德国同仁。这对明基品牌的拉升作用可想而知。

文化差异经营上的得与失让李焜耀明白国际化不能一蹴而就。现在，他还经常爬山，并调整心态、重整战略。本来，明基打算以手机为核心、以欧洲为母基地，但目前已经转而到越南建厂。这个业务归属明基中国区营销总经理曾文祺。曾对此信心十足，他希望明基凭借对大中华乃至亚太文化的熟悉，以中国大陆为母基地，重振旗鼓。

这个思路与海尔海外建厂策略暗合。但本月专家评委不约而同给“海尔-鲁巴经济区”案例打出高分，在我们看来，不仅仅是因为这是海尔的第二个海外工业园区，更重要的是，这个案例对从宏观到微观的文化环境进行了比较好的把握。

从美国工业园到巴基斯坦工业园，从发达国家到发展中国家，暗示了张瑞敏并不是唯捷径(先难后易、并购为王)论者。同时，由于是中国商务部海外建厂系列计划的首站，两国政府高层均出面支持，这是少有人能做得出的高难度动作。抓住了中巴友谊长期稳定发展的机会，就找到了捷径。

这还不够，海尔还在巴基斯坦牢牢抓住三个本土化：产品本土化、采购本土化和文化融合本土化。其中，在采购方面，建厂初期，巴基斯坦海尔当地采购为零，青岛采购为70%，第三国采购为30%；目前当地采购∶青岛采购∶第三国采购的比例达到53%∶17%∶30%。

据介绍，巴基斯坦已经成为海尔海外增长最快的市场之一。在进入巴基斯坦3年里，海尔主导产品包括冰箱、冷柜、空调、洗衣机，市场份额均在12%以上，进入当地市场的前三名，其中冰箱、洗衣机、空调分别占到了30%、35%和33%。

从海尔相关案例资料可以看出，他们的经验是，产品、采购的本土化必须建立在文化融合本土化基础上，同时促进文化融合本土化。

科学家说，两点之间直线最短。但政治家会说，两点之间直线最长。因为虽然世界是平的，可人的差异化(尤其是需求)却在加大，而现实中，两点之间隔着的，就是人。所以，不管是并购、建厂，还是贸易，国际化过程中最终起决定作用的，是对文化差异经营的掌控程度。而中国企业中，谁能够经营好各国的文化差异、各企业的文化差异，谁就走了捷径。

本月“十大商业标杆”中，3位专家评委分别挑选了一个案例做深入分析，巧合的是，他们中的两位不约而同地谈到经营文化差异的重要性(相关文章见46、47版)。实际上，本月其他商业标杆中，“凯雷逆市进军内地楼市”、“宝洁四度蝉联央视标王”也跟文化差异经营有关，前者是对中国地产文化的反向掌控，后者是对中国消费者民族感情(因“SK-II”风波而发)的“顺势疗法”——“SK-II”风波因广告而起，也可因广告而息。

这样，海尔、Yahoo!、国美、凯雷、宝洁均属文化差异经营案例，占据了本月商业标杆的半壁江山。所以，我们借此机会向读者推荐文化差异经营的重要性，并希望通过案例挖掘获得有益的商业思想和商业方法。