张一君

在一场行业媒体招待会上，面对记者咄咄逼人的关于市场、技术、竞争策略等疑问，SAP公关部搬来的救兵竟然是掌管SAP研究院的人。

意料之外，本来以为回答的该是主管市场的副总裁。

“一个成熟企业的研究院，应该担当起培育市场、培育人才、培育企业核心竞争力乃至引导企业转型的责任。”容纳咨询总经理高剑锋不觉得奇怪。

无独有偶，IBM研究院的领导人们也频频曝光在聚光灯下，这些原本在实验室里的研究人员越来越多地流连在市场层面。

研究院先行于企业转型

江湖日新月异。对于一个以技术为主导的企业来说，50%的胜算在市场上展开的战争开始以前就被决定了，这便是你拥有什么样的技术和前瞻性。

IBM的大象之舞让整个企业界佩服郭士纳的眼界和魄力，然而，在郭士纳进行大象转身之前，IBM研究院不但为其提供了转型的市场和趋势依据，甚至也已经先行转型了。

IBM向服务转型之前，研究院发现IT领域创新的技术或产品逐渐发展到平稳期，仿效者蜂拥而至导致利润微薄，继续厮杀在这个垂暮的领域内毫无意义。而同时，越来越多的企业需要IT解决方案的帮助，出售解决方案的市场一片蓝海。

于是，在这个大前提下，IBM开始大象之舞，在2000年左右八个研究院各自选择调整方向。郭士纳给了每个研究院很大的自主权，中国和以色列的研究院同时选择了研究解决方案。

郭士纳的支持和其他业务部门的通力合作让研究院有士气放手一搏。结果，IBM不但成功转型，而且还探索出了一套“完美”的研究院和业务部门通力合作的体系。

“发挥价值的研究院，可以为企业提供产业发展的趋势与风险，为企业把握宏观经济环境及资本市场的变动，还能为企业制定新兴业务的拓展及老业务的退出策略，对于公司治理结构而言，研究院可以站在相对中立且又熟悉企业资源的角度，提出许多外部咨询公司所不能提供的组织变革。”高剑锋说。

Microsoft全球副总裁张亚勤在其掌管Microsoft亚洲研究院时曾说过：“培育技术、培育人才、培育市场是一个成熟研究院必须完成的任务。”走在企业转型前面是研究院应尽的义务，但做到这一点并不容易，研究院的内功和企业的灵活机制一个也不能少。

研究院先知于市场部

“设计产品的到底在干什么！”

这是大多数企业客服部的同事在接到客户产品投诉电话后通常的反应，不要以为这仅仅是牢骚，产品和服务部门与研发部门的恩怨由来已久。

IBM也曾经遭遇过类似事件。IBM全球高级副总裁兼全球研发部总裁保罗·霍恩(Paul M.Horn)无奈地表示，大约在上世纪九十年代初，IBM有一项很好的技术可以取代现在的路由器，但由于没有及时与产品部门沟通，所以并没有推到市场上来。

“造成这种局面的障碍之一，就是IBM大而全的产品部门各自独立，从技术研发到产品制造，基本上都处于一个相对独立的状态，由此而产生的最直接后果，就是研发力量的严重重复和浪费。”IBM i系列全球首席科学家Frank Soltis博士说。

庆幸的是，IBM和其研究院开始意识到问题并开始调整。2002年，错失了主导新路由器技术市场良机的IBM在研究院内组建随需应变的创新服务部。这个部门的科学家以顾问身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。保罗·霍恩认为，要保证研究出来的产品在市场上获得成功，就必须与产品部门共同研究产品，紧密协作。

第一个途径是让产品部门介入研发，变成一种联合开发的形式。一方面，研发部门可以获得产品部门的资金支持，另一方面，早期的合作与产品部门的介入使双方都对产品有更好的理解，也更容易成功。

第二个途径是鼓励研发人员与市场进行交流。Frank认为，研发人员的日常工作不应该局限于实验室，而应该经常深入市场调研，保持与客户的交流，收集市场和客户对产品应用情况的反馈。

SAP研究院俨然把市场和服务部门当成了自己的参谋部。“市场调研需要和销售人员合作，推出新产品的市场培育阶段更离不开销售人员，导入市场阶段以及服务支持阶段我们和销售人员也有很多的配置。”SAP中国研究院总裁芮祥麟说。

SAP为快速反应专门设立了一个系统——M系统，也就是客户的报表系统，客户可以登录到该系统内提要求，研究院在下一班的开发过程中就参照这些要求。

研究院先觉于竞争态势

企业研究院是体现企业技术核心竞争力的地方，但并不是投资建立了研究院就能解决企业技术创新这一症结，倘若要求研究院进一步成为企业竞争态势的风险报警器，就更需要企业机制和制度的保障了。

高剑锋说，国内企业研究院要想赶上成熟研究院的作用，要做三个方面的改革。“首先是从上头坚定不移，其次是发起组织变革，而不是单纯设立一个部门那么简单，再次，从财务预算上给其独立性，每年有一笔钱就是用来空谈，没花完，是工作过失。”

“很多时候不是企业研究院没有看到企业竞争环境的改变，而是看到这种改变后没能够或者说没有合适的途径与机制反映给企业高层，促使整个企业发生改变，跳出红海，或者找到更好的竞争策略。”高剑锋说。

为了促进研究院进一步起到企业运行过程中穿针引线的作用，IBM研究院还制定了一套覆盖所有研发人员的管理体系。这套体系不但让研发部门和产品部门良好地合作，还使技术研发的“前瞻性”与“市场化”结合达到最佳。“这个管理体系分为三部分：管理体系、金融体系、考核体系。”保罗·霍恩介绍说。

在管理系统里，每个领域有资深研究员兼职担任“关系经理”。其职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门间的通畅交流。每年底，产品部门会对这位关系经理打分，以衡量他是否给产品部门做出了贡献。

金融系统也是为了保证研究部门与产品部门的联系。研究中心每年会得到来自总部的研究经费，称之为基本费用，主要用于基础研究。另外，研究中心有大量与产品部门合作的项目，能直接从不同的产品部门得到投资。按照规定，产品部门每投入1元钱，研究部也会从基本费用里拿出1元钱，加起来一起投入到与产品部门合作的项目中去。这一做法提升了产品部门与研究部门合作的积极性。

考核系统把长期研究和短期贡献相结合，对研究人员进行考核。如果探索性研究做得不错，研究中心会给自己加分。同时，研究中心每年年底会得到来自产品部门的评分，以考核是否给产品部门做出了贡献。这个综合评分直接影响每个人的薪酬。

这样的机制让研究院超越了事业部制的限制，把一个固定的组织架构也变成了一个可以随意扭动的立体平行四边形结构，研究院仿佛是平行四边形的重心，随时可以向西面八方拉对角线。