业务篇

风险分析

·传统公众交换电话网络所创造的收入正在快速下滑，从欧美巨头的业绩报告看，传统业务收入的颓势在两三年前就已出现，现在已经成为全球性的一大难题；

·尽管信息通信大市场空间广阔，新业务也层出不穷，但是从目前国外的发展经验来看，数据服务的推广普及仍然十分缓慢，多数新服务在收入方面尚未达到规模；

·如果新旧业务持续青黄不接，将使电信运营商面临生存与发展的困境。电信公司转型的努力，一开始正是迫于传统业务下滑的压力。当传统的网络租售业务不再高速增长，甚至开始走向亏损，电信公司必然要努力进行业务转型，以维持未来的发展。

然而，现在的情况是，在代表未来发展方向的数据服务上，无论是面向消费者的数据服务，还是面向企业用户的信息服务，电信公司所取得的进展都比较缓慢。在企业信息服务市场上，电信运营商更是一个新手，在许多方面的经验和实力都无法与IT厂商抗衡。在时下非常流行的视频服务领域，很多电信公司还缺乏足够的内容资源去吸引用户。新旧业务的青黄不接，意味着新业务所增加的收入无法弥补旧业务流失的收入，也就意味着电信运营商将面临发展乃至生存的困境。对于刚刚从低迷中恢复的运营商来说，缺少了强劲的收入支撑，必然使得下一步的发展缺乏强大的资金支持，从而严重影响到公司的整体发展。

新闻链接

★在今年上半年，德国电信的传统固定电话服务的用户数量减少了100万。仅第二季度，固定电话和Web服务部门的运营利润就下降了7.8%至22亿欧元。该公司糟糕的业绩一经公布，立即在德国国内引发一片担忧。公司CEO里克认为，用户流失速度如此之快，在很大程度上要归咎于在面向融合服务的公司内部整合方面行动迟缓。直到今年6月，公司才完成公司内部各公司的整合计划，比预定时间晚了一年多。

★韩国SK电讯公司是全球在数据业务方面最具成功经验的移动通信运营商之一。该公司凭借精细的市场定位，开辟了巨大的公众娱乐服务市场，在低迷时期尚能保持较高的业绩增长。但是，到目前为止，数据服务的收入在该公司总收入中所占的比例还不到四成。

管制篇

风险分析

·电信、广电与互联网产业融合而成的大信息通信业，使得外部市场环境发生巨变，传统的电信监管机构设置出现不能紧跟市场步伐的现象，使得未来管制充满变数；

·技术的飞速发展催生了大量处于管制空白地带的新生服务，与一些服务相关的监管方向也尚未确定；

·市场开放以及刺激竞争成为全球电信管制的主流观点，电信巨头在独享自身利益和市场开放方面遭遇管制冲突。

技术的飞速发展，三网的日趋融合都使得电信业步入一个全新的发展阶段。在信息通信业的大背景下，电信业也遭遇了更多的管制变数。

一方面，随着外部环境的变化，管制机构自身也进入了一个转型期，许多国家和地区的管制者都已经开始或正在计划进行内部机制的改革和机构的重组，同时也在斟酌新型服务的管制方向，以重新适应新的市场环境。另一方面，开放市场、刺激竞争，使消费者能够得到最大的利益，这成为目前众多国家的管制考虑重点，而对于电信企业来讲，面向大众利益的管制政策必然会和企业盈利产生一定的冲突。

新闻链接

★欧盟6月底对外公布了有关修订电信法的建议书，建议书主张强制运营商向竞争对手开放宽带设施，还建议欧盟将管制范围扩展至文本信息等新领域。欧盟此举一石激起千层浪，6月初，包括法国电信、比利时电信等在内的25家欧洲电信公司的高层在布鲁塞尔同欧盟相关委员进行了会谈，电信公司一致要求欧盟放松管制，并强调过严的监管会阻碍相关的投资。但会上各公司的代表就了解到，事情并不会照着他们设想的那样进行。欧盟的管制机构想得更多的是用户的利益。

★8月初，澳大利亚电讯公司由于未能就如何向接入其网络的竞争对手收费一事与竞争监管部门谈妥，决定放弃价值31亿澳元(约合24亿美元)的重要宽带项目。该公司此前计划在澳大利亚最大的5个城市建设光纤网络。澳大利亚电讯去年11月宣布了5年投资与更新战略，建设光纤网络是其中心内容。

管制篇

风险分析

·技术的发展和市场环境的变化，打破了许多领域之间原本清晰的界限，新型产品与服务纷繁芜杂的功能与名称，使消费者眼花缭乱，无从选择；

·许多运营商的企业内部结构仍然沿用旧技术时代的部门划分方式，无法有效配合，支持新产品和服务的研发和营销，延误商机；

·如果运营商对内不理清关系，对外不整合品牌，将使自己和用户都陷入混乱，最终失去用户。

世界著名战略专家迈克尔·波特在其《竞争战略》中将企业的竞争战略分为“差异化、聚焦和总成本领先”三种。低价策略也就是“总成本领先”的外在表现。总成本领先来自于整个企业管理系统的低成本，来自于价值链的低成本，包括技术进步带来的成本降低等，由此可见，低价策略不是无本之木、无源之水，它来源于企业整个系统成本的降低，所以要想在价格竞争中打赢就不能仅打单纯的价格战，而是要打赢企业管理系统之战，要从整个企业的管理系统入手来降低产品成本，最终才能降低产品价格，也才能在产品价格下降时仍能保持正常的盈利。

新闻链接

★德国电信9月宣布了比较大的管理改革措施。变革的一大重点是将关键的权力集中到管理层的几位核心成员手上，避免不同管理者之间的责任重叠。对于德国电信来说，此次新战略计划的重点是强调在德国加强各项措施的协同效应，同时确保公司根据不断变化的市场环境迅速调整成本结构。此项调整可以减少管理层的责任重叠，改变后的结构无疑更有利于德国电信建立更为有效、更强势的市场策略。

★西班牙电信公司在买断移动子公司的股权后，日前宣布将把固定业务和移动业务整合到一起，打破传统的业务部门界限，按照业务区域把公司重新划分为西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大主力业务部门。该公司称此举是创造了“新的西班牙电信”，告别以往“以网络为导向”的经营模式，向“以用户为导向”的模式迈进。

唯有转型是出路——国外电信巨头论转型

处在新时代的电信巨头们正在经历一场变革。在这场决定未来生存的转型之战中，运营商在诸多方面都面临着一定的风险。但是尽管如此，国外的电信巨头们还是在不同的场合重复着一个论调——尽管转型的路上存在挑战，但是这一变革势在必行。

★Verizon总裁IvanSeidenberg：“正如汽车行业在上世纪80年代处于十字路口一般，我们的通信业如今也面临着同样的转折点。而在业内具有百年历史的电信公司也突然重新站在了电信革命的起点。竞争给我们的传统业务带来了前所未有的压力，包括我们的产品、成本、技术和商业模式。如果我们要令通信业这一全球性的重要行业重获增长，我们的行业一定要走转型之路。”(2003年4月)

★英国电信高级执行副总裁PaulReynolds：“转型不是一种选择，注定是一种战略。那些坐着不动、等待机遇的运营商注定将降级为普通日用品销售商……传统运营商唯一的生存之道是进取和革新。”

★南方贝尔首席信息官DonHalla-cy：“我们正在转型，目的是为了在通信领域保持领先。竞争不断加剧，融合、点播的需求日益增长，这个新的世界要求我们改变传统的商业模式。”(2006年5月)

★奥地利电信固定业务首席运营官RudolfFischer：“运营商引领向网络服务转型的时候到了!它所带来的收益远远不止成本上的节约。”(2003年8月)★NTT高级主管ShuichiDeguchi：“技术正在飞速发展，如果不进行全面转型，我们就会被抛在后面!”(2005年2月)

★英国电信国际部总裁FrancoisBarrault：“转型之前，我们的市场份额一直在缩小，而且此种状况不知道要持续到什么时候。为此，我们作出了转型的抉择，投资200亿美元建设21CN网络，这实际上也是一次赌注。”(2006年7月)

★英国电信批发业务部CEOPaulReynolds：“产业的大革新将带来大规模的变化。真正的机遇和挑战都将出现。但英国电信相信，站在经济和技术的潮流之上，无所作为的风险才是所有风险中最大的。”(2006年7月)

★COLT首席执行官Jean-YvesCharlier：“许多公司都成功制订了转型战略，但是在执行过程中却面临重大的挑战。我们之所以成立转型办公室，就是为了在运营体系中全面贯彻公司的转型战略。”(2004年11月)