背景：纳斯达克上市公司。做信息应用软件技术出身的SP。当年UT斯达康上市后把不盈利的增值业务作为不良资产从上市公司剥离出来，成立华友斯达康。不久王秦岱和伙伴通过MBI管理层收购进入，改名为华友世纪。

领导人：王秦岱

领导人评价：技术出身，之前王秦岱曾成功带领亚信科技登陆NASDAQ，有五年两次NASDAQ上市的经验。

优势：资本、好的时机（上市）、资本运作能力

赢利业务：股票。用SP概念以及数字音乐和传媒概念来赚美国股民的钱 。

模式：SP+CP。华友是数字音乐行业的前锋，内容转型早，收购手笔大，一个一个的时间营销都是数字音乐行业经典案例，之后所暴露出来的问题也是行业典型问题。从华友身上可以学习到数字音乐行业的运作方法和典型问题。

公司介绍：

华友世纪于2005年2月4日在纳斯达克上市。2005年11月10日成立华友世纪数码传媒，由单纯的SP向数字娱乐领域战略转型。11月收购飞乐唱片，后又收购华谊兄弟唱片。之前华友世纪签约超女张靓颖，以及第一个推出手机小说，第一个推出手机明星在线访谈，推出中国的第一张手机唱片——庞龙的《你是我地玫瑰花》，再到和Baidu.com联合推出中国第一张“万人迷”陈好的数字唱片。2006年7月10日，也就是在ChinaMobile启动针对国内SP行业整顿新措施的同一天，华友世纪正式与MTV电视台建立战略合作伙伴关系。

HAWA网

华友的战略一直很模糊。大而空，没有一个明确定位。曾推出“HAWA”网站的整体业务品牌，有“明星在线访谈”等招牌栏目，但由于运营手段的混乱，导致HAWA处于停滞状态。虽然同属于IT行业，但是懂SP不等于懂互联网，缺乏互联网经验是华友的一个短板。在初期华友SP业务很滋润，精力也不在HAWA，这一块做的不好也不碍大局。但相比A8有“中国第一音乐门户”概念，空中网有“手机门户”概念，华友的HAWA只有一个“美女最多的视频聊天社区”的不成大气的概念口号。数字音乐行业“SP+网站+唱片公司”是最具概念的模式，例如A8就是“SP华动飞天+A8.COM+创盟唱片”。在重中之重的网站平台建设方面，华友短板突现，已经落后于空中网和A8等公司。

从7月开始，华友世纪在公司内部发起了一起全民征集无线业务品牌名称的活动，希望打造一个类似空中网“空中传媒”这样的整体品牌。

模式分析：

对上市公司来说，做概念比做内容更来钱。

SP+CP向传媒转型是SP公司的趋势。但是目前数字音乐乃至数字娱乐业务还处于市场导入期，这个时候领先企业前期的炒作和战略性亏损是必然也是必要的。在音乐行业，之前推出的手机唱片、数字唱片、网络音乐唱片等概念的唱片都只是炒作，没有多大的实质收入。对于华友这样的上市公司来说，做概念可以带来股票的价格上扬，股票增值所赚的钱要远远大于具体业务所赚的钱。

互联网行业跟传统行业不一样。不是依靠业务来赚钱。而赚VC和股民的钱，所以经营模式也大不相同。一种是务虚，一种是务实。如果按务实的业务方法来做，数字音乐初期需要低成本的运营才能避免亏损。但是当钱做概念来钱快的时候，费力搞业务营销是多余的负担。这也是所有资本运作的“理性”选择。

并购不算成功，是因为缺乏艺术人才和营销人才的团队。

现在包括华友在内的数字音乐公司并购转型后普遍都不成功，无法好好融合，没有产生1+1>2的效果。

首先窗体底本土唱片业还不成熟，不具备可确定的持久发展能力。SP本身也是一个不成熟的市场，这时候并购不成熟的唱片公司，充满了不确定性。以收购飞乐唱片为例，以飞乐为代表的广东民营唱片公司一贯特性就是投机性很强，谁火就赶紧签谁。除了捡了杨臣刚这个便宜，飞乐本身没有制造奇迹的可持续发展能力，没有从头到尾包装出《江南》、《童话》这样的无论是唱片还是彩铃市场都叫好又叫座的音乐的经验。而出现《老鼠爱大米》这个概率比中五百万彩票的概率还要低许多倍！

其次是不能好好融合。这是由于心态问题，长期以来，SP来钱容易，把一切问题都掩盖住了。口口声声说自己是音乐或传媒公司，但是里面却没有艺术人才和营销类复合人才，这是一件不可思议的事情，直到现在的公司人员框架还是纯IT模式的。新媒体公司是IT和传统艺术的结合，需要重新建立一个新的企业文化，原来那一套IT文化已经不适合了。现在与唱片公司并没有多少互补和促进，也缺乏市场配合，更难有人才积聚效应。导致现在一系列的问题，文化冲突，效率低下。

建议：

营销是技术和艺术融合的润滑剂。

公司转型需要跨行业工作经验的跨行业人才来缓冲两派人的处事风格，把公司好好融合。音乐行业的人是感性的，注重艺术构思、设计、创意等，而IT公司的人是理性，注重逻辑、技术和数字。两者有各自的行业的游戏规则，两种人的思维是两个频道，永远不理解对方的意图。

IT人士总以为自己的技术和商业头脑能管理艺术（艺术家们也同样不屑于商业社会）。以为艺术可以像麦当劳汉堡一样，可以肢解，量化，细分，按工业程序就可以批量生产复制。这种错误认识导致现在数字音乐公司转型普遍都不成功！艺术品不像汉堡，就连工业化最成熟的好莱坞都不能保证每部电影都畅销。 只有彻底了解了艺术以后，才能够运用你的商业头脑和技术来改良艺术，不懂艺术就想变革，是懒惰的行为和借口！艺术会来捉弄你，让你一败涂地。

数字音乐不仅仅是技术和艺术的结合，还需要有一个第三方——营销！没有营销做润滑剂，就没法产生质的变化。“重概念，轻内容，无营销”是数字音乐行业一个通病。结合华友的情况，在向传媒转型中需要在IT团队的基础上吸收懂网站技术和运营、懂音乐和唱片运营、懂营销的复合人才，增强领导团队的网络运营，以及营销和艺术力量。

要转变心态，领导抓概念，团队抓营销，踏踏实实做业务。

移动“11条军规”以及“二次确认”的整顿政策后，SP们抢钱的日子一去不复返。而众多海外上市的SP公司股票也纷纷跳水，华友世纪的股价已跌去40%左右。圈钱容易，赚钱难。以后来钱慢，利润低，步入精细营销的时代。所以现在到了实际做好赢利业务的时候，要不以后资本市场也不好混了。

公司团队应该这么搭配，领导负责战略，并发挥资本市场运作的优势；而中层就要是复合性人才，技术、艺术、营销三具备；而执行人员就要专业化分工，几个重要部门要具备一个互补的人员结构：保证最低要有一个营销人才，一个专业人才，一个IT人才，一个技术人才。

数字音乐行业竞争到今天，已经度过了“概念（战略）”阶段，开始进入“营销”阶段。什么样的彩铃唱片会有大的销售量？什么样的彩铃歌曲下载量会大？是华友们开始想和做的。营销无法偷懒，远没有讲概念舒服。这还远远没有结束，等大家都进入“营销”阶段的时候，市场就会进入更残酷的“销售”阶段，就像传统行业的可口可乐一样，与竞争对手面对面的拼杀，靠一个一个产品的推销了。