深信网络价值的CIO们已经尝到了“无网不胜”的甜头。

李圆/文

手中玩转着自己的手机，刘小兵开始显得兴奋起来，“未来一定是网络的世界，手机将是一个最主要的终端，它可以随时随地联通网络；以后，所有的数据存储也是基于网络的
，企业的数据、个人资料都能通过网络获得。”

2000年从加拿大回国、在双汇集团做了近6年CIO的刘小兵是个不折不扣的网络拥护者。平日，他与本部门员工的沟通方式也很有趣——几乎不用电话，全部通过Skype完成，他要求所有下属员工都加入Skype用户群，每当他想找某位员工时，就会在电脑上拨通对方的Skype。

刘小兵之所以对网络如此着迷，最关键的原因是他在双汇集团证实了“网络”能帮助企业获得新的核心竞争力：双汇连续6年保持每年30%以上的增长速度，成为国内食品行业的“老大”。在销售额不断增长的背后，食品巨头的发展轨迹其实就是网络化信息系统优化产业链和内部管理的最好实例。

网络改变双汇

双汇的网络化管理与刘小兵加盟有直接关系。2000年7月，双汇董事长万隆去美国和加拿大，希望借鉴国外先进的企业管理经验，为企业寻求更好的信息化模式。经有关人士介绍，他在多伦多见到了奥卡网络应用公司总裁刘小兵。当时，双汇正陷入发展瓶颈：1994年，双汇就达到了20多亿元的销售规模，但到1999年，其销售额仍徘徊在30亿～40亿元左右。刘小兵多年从事基于互联网的大型企业信息化管理项目的设计、开发与实施管理，他对双汇的信息化需求非常感兴趣。经过促膝长谈，刘小兵答应加入双汇；随后，他考察了双汇的实际情况，决定建设基于互联网的信息化平台。

“双汇集团是一家典型的跨行业、跨地区经营的集团型企业，不仅销售体系遍布各地，在异地还有几十个生产企业，仅屠宰场就分布在河北唐山、辽宁沈阳、山东德州等几十个地方，如果不通过集团集中管控，企业很难控制采购成本、生产成本、人力成本、库存成本。要达到集团集中管理，网络则是最佳实现方式。”刘小兵表示。

2001年，刘小兵首先针对由于没有信息化的支持、双汇连锁店几乎无法再扩张的困境，在“招兵买马”、组织了自己的IT队伍后，他开始开发并实施商业连锁配送管理系统及连锁店POS管理系统，解决了连锁店扩张的问题。接下来，他又开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统，对生猪采购及整个加工过程的生产量、出品率等主要技术指标、不合格品的检出处理等进行全程监控，对产品的配送实现了实时监控。由于信息系统帮助双汇杜绝了灌沙灌水等掺假作伪行为、保证了原料肉的质量，加上采取宰后结算，双汇每头猪平均降低采购成本约6元。“按双汇每天屠宰量5000头的保守估计，每年可节约成本约1080万元，我刚真正做到信息化从源头抓起。”

2003年～2005年，面向全程供应链管理目标，刘小兵陆续实施完成了多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、网络制造系统、集团财务系统、人力资源系统等应用系统，逐渐形成了一个集团级高度集成的企业协同管理应用平台。

现在，不论是双汇集团高层还是分销机构、生产、配送部门人员，他们只需登录同一内部站点，通过输入不同的用户名和密码，即可查看和管理相关的全部内容。如今，双汇的高层管理者无论身处何地，都可以随时上网登录系统，查看到双汇每天收多少猪、都是在什么地方收购的、每头猪的等级、有没有病残猪及每天的宰杀量，所有数据一目了然。700余家双汇连锁店的日销售状况也会通过网络录入位于河南漯河的集团唯一的数据中心，总部可以随时了解到各连锁店的实时库存，并根据库存状态由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划。

在刘小兵大搞信息化建设的5年间，双汇的销售收入奇迹般地连年递增：2004年达到160亿元，2005年预计能达到200亿元。去年年底，在一次全体员工大会上，双汇董事长万隆略带调侃地说：“如果没有信息化，双汇的猪杀得不会这么好。”其实，双汇的快速发展与其从单一做火腿肠转而向生鲜肉产品线扩张有直接关系，但这其间信息化所起的作用，集团领导无法忽视。据估算，仅网络化生产制造综合管理系统——这个应用于双汇集团全国所有生产企业(包括15个屠宰厂和30个肉制品厂)，涵盖原料采购、生产计划、车间作业、销售、运输/配送、生产成本、账务、资金、预算、报表等功能的系统，就为双汇集团带来了年均新增6亿元的销售收入、年均新增利润2亿元。在每年近百亿元的生猪采购环节，这套系统由于设置了采购员的采购金额，一旦金额超出系统预定的值范围，系统就会报警，这极大地限制了采购黑洞的蔓延。

网络成就集中管理

双汇从基于网络进行集团集中管理中得到了很多甜头，这让很多企业开始主动组成各种参观访问团到双汇总部参观；与此同时，双汇的网络管理平台也开始逐渐推广到一些与其在管理上比较相似的企业。2001年，双汇刚开始推广基于网络的配送管理系统，初见成效，就有一个较大型的屠宰场找到刘小兵希望购买软件，但最后出于保护公司核心竞争力的原因，被刘小兵婉言拒绝。

在刘小兵看来，沃尔玛之所以发展如此迅猛，就是得益于集中管理和集中控制。“数据大集中是连锁企业的必然选择，尤其是当下，企业之间的并购时常发生，如果信息不能快速整合，扩张得越快就会‘撑死’得越快。”因此，他坚定地将双汇的所有信息实时地收集到集团总部，信息集中使得双汇管理更扁平化、决策也变得更迅速，使其在竞争中能够占据有利位置。

除零售连锁企业外，中国的银行、证券、保险等金融企业都开始向集中管理“进发”。集中管理对于它们而言意味着能更加有效地管控风险、更多地创新机会和成本下降。在政府大力促进电子政务建设的当今，“集中”也成为一些较早看到网络价值CIO的目标。

深圳市劳动和社会保障局信息化建设办公室主任薛德衡就是这样一个坚决拥护网络的CIO。1992年，薛德衡到新加坡进修计算机软件，就已经看到了互联网的萌芽应用。回国后，他在深圳社保局一干就是14年。因为他的到来，深圳社保局成为全国最早建立集中式、网络化管理的数据中心的社保机构。

目前，深圳社保局已经与各分局、各医院、门诊、社区康复中心等1200多个网点实现了联网；其养老保险、医疗保险、工伤保险和住房公积金等多项业务也全部在依赖统一的网络平台进行管理。现在，深圳的650家医疗定点网点(包括药店)全部与社保局实现了联网。为此，薛德衡下大力气统一了全深圳市所有医院的四大编码，包括药品目录编码、疾病编码、医生编码、诊疗项目编码。如今，深圳的医保病人持卡看病，通过每个医院管理系统，其所有处方、药品等信息都能自动写入社保局数据库，政府可以对全市市民的疾病分布、药品用量等任何信息做查询和统计，对未来社会保健等工作奠定了非常有利的管理基础平台和数据。

14年的信息化经历，让薛德衡最得意的就是这个包括各种社会保险、人员劳动信息的庞大的深圳劳动人口信息资源库。“这个信息资源库比我的机房、系统更值钱。”一提起这个“宝贝”，薛德衡就非常兴奋。目前，这个系统管理着深圳市7万家企事业单位、700万劳动和社保职工，资源库保存着14年来深圳的详细的社保资料档案，是深圳市最大的劳动人口信息资源库，当地公安部门甚至经常借用该数据库侦破案件。

之所以要建成集中的网络系统架构，全源于薛德衡“无网不胜”的理念。“现在，深圳社保局每年电子化收付的保险基金逾200亿元；每天，医保门诊实时记账3万5千笔，如果没有网络，网点分布广、数据量巨大的社保计算工作根本无法完成。”

现在，基于网络的信息化系统已不再局限于提高深圳社保局的工作效率，它已经发挥其更大的能量——支撑政府的决策和改革。去年10月，国家出台了对农民工提供医疗保险的规定，确定了每人交纳12元的方案。深圳共有590万农民工，他们将如何享受医保带来的具体实惠？今年3月，薛德衡先在4个镇做了试点。他在半年内开发完成了试点系统，并与几十个医疗所联网，完成了对110多万名农民工进行电子化的医保服务。这些农民工只需持医保卡到指定医疗所看病，所有的收费均通过系统自动计算，所有数据也自动写入社保局的数据库中。今年，深圳政府在支援贵州农民工招工时，借用网络系统尝试了一个创新的招工方案——“远程面试农民工”——先送一些电脑和摄像头到贵州，实时传送参加面试的农民工的资料，合格者再坐火车到深圳。

由于深圳的社保信息系统已成为社保局改革和战略推广的第一技术保障，如今只要有新政策出台，薛德衡是必须参加决策会议的处级干部。

苦尽甘来

网络成就了一批像薛德衡、刘小兵这样的CIO。明年，薛德衡所在的信息部门将搬进一栋新装修的独立6层的“电子信息大楼”——深圳社保局专门为信息部门提供的工作场所。

2005年，刘小兵也感到自己的最大变化是“变轻松了”。刘小兵到双汇的第一年，每天从早上9点工作到晚上11点，有时甚至到半夜一两点，那时根本没有周末；第二年，他的下班时间提前到晚上9点，但依旧没有周末；到了今年，他的上班时间已是规律的朝九晚六，双休日更是得到了保障，甚至周五下午IT部门的员工还有半天学习时间。目前，数据大集中的优势已在双汇集团得到充分体现，刘小兵的“五个一”系统建设方案——“一个数据库、一套程序、一个机房、一套人马、一个网络平台”的成效日渐明显，降低了软件持续投入的成本、降低了硬件的成本、降低了对财务、配送、统计等人员的需求，优秀人才也都能坐镇总部，这些恰恰是让刘小兵轻松下来的原因。

现在，刘小兵希望能够把用网络管理企业的经验放大，他从2003年开始将部分精力转移到为更多的连锁类企业提供信息系统建设咨询上，帮助它们制定信息化规划与方案。现在，双汇软件(2000年，刘小兵组建IT部门时，同时成立了双汇软件公司)已经开发了包括为连锁餐饮企业信息化系统等。目前，小肥羊公司在加拿大的连锁店正在应用这套系统。通过网络，小肥羊总部能够非常便利地实时了解每时每刻该店面的经营状况，包括每张台点了哪些菜、价格等所有细节信息，这为小肥羊公司在跨国开店提供了很好的支持平台。

如今，虽然企业上上下下对网络的价值已毋庸置疑，但这些较早推动网络应用的CIO们在5年、甚至10年前所经历的“磨难”仍让他们记忆犹新。

5年前，当刘小兵首次在双汇下属10几家商业公司推广系统时，质疑声比比皆是。很多人都觉得，网络不可靠，有的员工甚至故意把可乐倒在电脑键盘上，抵制新的网络化办公模式。10多年前，薛德衡向领导建议把在办事大厅所处理的事务搬到网上时，领导并没有回应他的建议。当时，他“很变通”地先与一个分局合作，那时这个分局由于人少，办事速度慢，经常遭到投诉。而在推广网上办公1年后，竟然没有收到一个投诉。此后，薛德衡的“无网不胜”的理念才慢慢推广开来。