作者：周源

频繁的并购中，信息平台成为快速复制成功模式的切入点。

不久前，安富利公司(Avnet)的CIO Ed Kamins升任公司全球卓越运营官(Chief Operational Excellence Officer，COEO)，开始执掌安富利在全球的运营。

总部设在美国凤凰城的安富利公司是全球最大的电子元器件经销商和分销商，身为CIO的Kamins曾负责安富利全球信息解决方案团队(Global information Solutions team)的工作。此次升迁前，他因为之前的工作太出色，安富利竟然找不到一个合适的职位“奖赏”这位出色的CIO，因此与其说“卓越运营官”是一个全新的职位，倒不如说这是安富利授予这位CIO的一份特殊荣耀。

“你要问我是怎么当上COEO的，那是因为我曾是一名卓越的CIO。” Kamins耸耸肩，开心地笑着说。

在“卓越”的背后是，Kamins组建的高效信息解决方案团队、安富利信息技术平台在全球4大业务区的迅速复制和推广。这保障了安富利向全球10多万家客户和300多家供货商提供准确、高效的供应链管理服务，支撑安富利在2004年实现了超过100亿美元的销售收入。

在更深层的复制过程中，Kamins习惯先从公司战略和业务的角度考虑IT发展，然后再落实到具体的解决方案上，最后再回到管理层面来解决IT不能解决的问题

当Kamins向记者袒露他的喜悦时，和他一起分享喜悦的还有安富利电子元件部的亚太区运营总裁(COO)林忠明。

2005年，安富利亚太区的销售收入将达到13.6亿美元，较2002年翻了一番。安富利恰好于2002年和2005年分别完成了对晨兴电子和科汇集团(Memec)的重大收购。安富利亚太区分别于2004年和2005年开始整合这两家企业的信息平台，目前为止整合已经完成。在这看上去似乎没有关联的几个时间点中，安富利的业务完成了从全球到亚太的迅速成功复制；同时，Kamins也全力执行了其“以无缝信息平台整合无缝业务平台”的思路。

Kamins的这个思路始于2003年。那时，刚刚接任公司CIO的Kamins正面临公司内部的一次战略重组。当时，全球电子元器件分销行业由于过度竞争和全球IT发展速度放缓，几乎所有的分销商都进入微利阶段，身处其间的安富利也受到很大波及：年收入从2001年的128亿美元跌到2002年的89亿美元，2003年仅为91亿美元，公司战略重组势在必行。

随着安富利公司原有3大事业部合并为两个——电子元器件部和技术解决方案部，Kamins也在考虑“如何定义这家提供全球供应链服务的企业的IT价值？”

1996年，Kamins就进入安富利公司并一直担任效用计算部(Applied Computing)业务主管。初掌公司的信息化建设，他凭借对公司业务的了然于胸，发现公司的信息化进程同业务一样也存在瓶颈，但造成瓶颈的原因并不是安富利对信息化建设投入不够，而是没有根据业务发展的规律来定义IT的发展。

据Kamins介绍说，10年前安富利还是一家专注于北美业务的公司，但在过去10年中，安富利进行了近50次并购。“目前，55%～60%业务都在北美以外的地区，区域性扩张直接带来了并购后，双方信息平台不兼容，不同信息系统间低效的数据转换直接造成库存积压和运营成本的上升。”这正是制约安富利在收购过程中，难以保证本地化运营原生优势的关键所在。随着业务的区域性拓展，该如何打破信息系统差异化对业务平稳过渡的制约瓶颈？

“所有的IT问题说到底都是业务问题。”Kamins一语点破了他的思路。Kamins首先重组了安富利公司臃肿的信息部门，将原来独立运作的4个部门合并为全球信息解决方案团队，并在全球4个业务大区分设了负责本地IT事务的信息主管(IT Leader)。之后，Kamins开始利用公司于2000年稳定运行的SAP R/3系统去一一整合被收购企业的原有系统。分销公司是以高效的供应链为本的，通过统一的信息平台来优化供应链管理就显得尤为重要。安富利分别在两个地区的员工必须在一个同步的工作流程下工作，才能保证物料流动无障碍地通过每个站点准确送达。于是，Kamins 决定“在完成收购同时，将我们的信息系统也完整复制过去。”

2004年9月，安富利亚太区COO林忠明和信息主管邓展凡开始着手对晨兴电子的原有ERP系统Envision进行整合。成立于1986年、总部位于Hong Kong的晨兴电子拥有覆盖中国内地22个城市的销售网络与技术支持中心，晨兴所使用的Envision ERP系统已运转多年。2002年，安富利就已经完成了对晨兴电子的收购，但当时并没有“碰”晨兴的信息系统。“两套系统在数据转换上非常复杂，效率很低，尤其在市场供求持续波动、渠道体系不完善的中国市场，这对我们的业务制约很大。”林忠明说。

信息平台不通畅正是安富收购晨兴以来效率出现“短板”的根本原因，安富利所有的业务大区都面临过或正在面临这样的问题。2002年至2004年，晨兴对安富利亚太的贡献一直局限在规模上，直到2005年6月，晨兴的SAP R/3系统升级完成，林忠明才松了口气。“这意味着我们在亚太区最重要的中国市场和安富利全球实现了无缝对接，由此将提高30%～40%的运作效率。”显而易见，依靠信息系统的整合以实现业务平台的整合，是安富利高效运营本地化的全球供应链服务、保持高速增长的关键所在。也正因为此，在今年7月安富利宣布对科汇集团进行收购后，林忠明就开始着手对科汇亚太区的信息系统进行无缝整合。

安富利为了整合晨兴、科汇的信息系统，分别投入了数百万美元，不过为了保证收购后业务的平稳过渡，林忠明认为投入巨资非常值得。“安富利在亚太区有40个办事处、7个物流中心和6个设计中心，如今它们都得到了统一的平台支撑，货物供应的需求预测、实时查询、订单管理、出货管理也都实现了全程自动化。”如此顺畅的信息流无疑对供应链高效运作的支撑是巨大的。

“其实，我的工作不仅是整合IT，还包括复制公司的模式、策略、财务、文化等。”Kamins说。安富利长长的收购名单所带来的除了信息平台的对接问题，还有沟通、地区文化、管理风格、本地化业务开展等问题，这些都无法直接通过ERP系统来实现对接。Kamins说：“与这些挑战相比，IT的挑战就显得不那么大了。”

安富利所收购的企业中有些是亏损的，它们在并入安富利之后，基本都扭亏为盈。它们基本都是以“复制”信息系统为切入点，然后通过理顺业务流程和模式，最后成功地将安富利的成功因素全盘复制过去。

在这个更深层的复制过程中，Kamins从没有把自己的视野局限在IT上，作为CIO，他习惯先从公司战略和业务的角度考虑IT发展，然后再落实到具体的解决方案上，最后再回到管理层面来解决IT不能解决的问题。因此，Kamins领导的IT部门所做的任何技术解决方案首先都会从业务角度出发，然后考虑如何实现与业务的整合。从这个意义上讲，Kamins是在“复制”一个又一个安富利。 “我的体会是，作为运营全球供应链的分销企业的CIO来说，我所面对的问题绝不仅是IT系统。”Kamins说。

“预计2006年安富利在亚太的销售收入将达到16亿美元；今年，安富利全球收入将接近2001年水平，达到111亿美元，而明年将会有更好的增长，可以达到140亿美元。”Kamins自信地说。“以无缝信息平台整合无缝业务平台”的思路让安富利高效整合了近50次并购所得到的资源，也将Kamins “送”到了COEO的位子上。