作者：谭茂

要说把跳交谊舞“扁平化”，可能会让人笑掉大牙，但营销渠道扁平化却是IT界这几年的“流行舞步”。在传统模式下，IT厂商们的营销渠道就是由一级经销商、二级经销商、专卖店等组成的立体状物流网，但现在厂商的管家们已经越来越明白，渠道的最终目的还是与终端用户沟通，过多的中间环节降低了效率，增加了纠纷，怎看也不符合“速度时代”
的要求。于是，这几年年来，压缩中间环节、增强物流及信息流的效率、将营销渠道进行“扁平化革命”的口号越来越多。

但是，在经历了一场轰轰烈烈的扁平化运动后，厂商们这两年却突然发现，自己的产品并没有因此带来更多的毛利，相反，管理成本正在不断地增加，由更多中小代理商所造成的信用风险也进一步加大，诸如“上海佳慧”这样的事件已经象瘟疫一样，蔓延在整个IT行业……

因此，我们看到，从2005年下半年开始，厂商们纷纷开始调整自己的渠道策略。资源开始进一步地集中化，而超级分销商们也由此开始越来越多地受到厂商们的青睐。

2005年11月10日，SUN在北京宣布了其Galaxy产品的渠道扩容计划，在其传统的七家中低端产品总代的基础上，引入神州数码和佳杰科技这两家国内的超级分销商。

就在前几天，Huawei3Com也对外宣称，在原有的渠道体系中引入佳杰科技和紫光分销。

而早在几个月前，Acer已经宣布，神码、英迈以及联强国际成为其国内总代。尽管Acer曾一度打算采用“与各省前三大分销商合作”的区域代理模式，但由于效果难于保证，最终该计划已经被否决，转而直接切换为由全国总代代理全线产品。

缘何回归总代？

“中国目前已经有十个左右的城市，其IT市场的成熟度已经达到一定的水平”，Huawei3Com张建军表示，而有的厂商甚至直言不讳，“在一些比较成熟的城市，依靠全国性分销商的能力已经可以完全覆盖这个市场”。显然，其言下之意就是，一些发达的一、二级城市，区域分销商们在物流上面对厂商的贡献正逐渐减少。

难道区域分销商的重要性正在逐渐减少？记得前几年，也就是“扁平化”呼声最高的时候，区域分销商倚仗占据地利优势，贴近区域客户的优势成为被厂商争取的对象。在厂商的对渠道不断向下细分的策略下，在厂商的资源向下级渠道倾斜过程中，致使越来越多的区域分销商开始崭露头脚，成为区域市场的亮点。

然而时过境迁，这两年，国内IT市场上的供求关系发生了显著变化，多数行业呈供大于求、产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少(进入“微利时代”)等特征，这种状况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。

因此，我们看到，当一些企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大时，为了规避通路风险并为后续产品奠定通路基础，厂家对通路辐射力和控制力会提出更高的要求，一些厂商开始依托超级分销商在一些比较成熟的市场组建自己的分销网络。

进行渠道调整后，Huawei3Com在过去合作状况的基础上增加了佳杰和紫光这样的分销商，由他们去管理Huawei3Com之前所不能覆盖到的中小代理商。虽然其结果使渠道比原来更长了，但仔细分析Huawei3Com渠道调整的初衷后，不难看出，这种新的渠道模式好处颇多：首先，这种模式降低了渠道管理的复杂度，使Huawei3Com可以有更多的精力做别的事。其次，对中小代理的拓展上，管理的成本、人工的成本将得到大大下降；另一方面，由于直接面对的分销商都是信誉较好的超级大分销，资金的风险也将大大降低，厂商过去因零售商的信用问题而出现的死帐现象已经转嫁给了超级分销商；与此同时，渠道对市场的覆盖率比过去有了进一步的提高。

区域分销商的无奈

全国性大分销商正在慢慢蚕食着一、二级市场，对很多业务集中在一、二级城市的区域分销商而言，其面临的挑战显然是巨大的。

“我们现在的笔记本业务正面临很大压力”，西安某笔记本分销商陈经理对笔者透露出满脸的无奈。该公司是某国外某笔记本品牌的分销商，负责陕西市场的笔记本产品渠道拓展。而他们之前是国内某品牌PC的分销商，考虑到新利润点，他们于2002年年底和该厂商签订了区域分销商的协议。

“刚开始时，日子非常地好过，平均每月的出货量能达到近五百台”，在回忆起当初阳光灿烂的日子时，陈经理流露出满脸的眷恋。但是好景不长，“这两年生意难做了，尤其是今年，这几个月的出货量一直维持在300台左右，出货量在不断减少，利润也在不断降低。”

与此同时，超级分销商们正在加大对终端渠道的控制。其中，深挖二、三级乃至四、五级市场，拓展更多中小代理、SI、ISV，已成为他们进行“二次创业”的首选路径--这符合整个IT供应链下移的趋势。超级分销商们已经把未来的增长点放在了区域市场中小代理的拓展上。而这些中小代理，几年前正是区域分销商们赖以生存的根本。

显然，象陈经理这样的笔记本区域分销商在国内还有很多，而他们在市场上也正面临着这样的窘境。“如果哪一天厂商对我说，你不用干了，那我就只能不干。”一位上海的区域分销商不无伤心的说。尽管他在厂商的渠道里已经是佼佼者，但是，这并没有改变区域分销商在渠道产业链中的弱者地位。

在采访中，更有厂商甚至直接表示，“如果区域分销商或中小型分销商在这新一轮的洗牌中提出这样或那样的抱怨，我们不会有任何的支持。”

“和10年前不同了，现在的渠道里越来越没有江湖道义，一旦你满足不了厂商的胃口，那你就会失去现有的地位。”这话不是出自区域分销商之口，而是出自某厂商之口。

区域分销何去何从？

“区域分销商的定位必须改变，否则就会被淘汰。”在这几年的采访中，绝大多数的区域分销商都认识到转型的必要。但当我们回过头时，我们却发现，“箱子”意识依然非常浓厚，相当多的区域分销商转型的脚步还是非常地缓慢。尽管面临着严峻的形势，但也并不是全无机会。

终端为王

随着IT市场日益向买方市场转化，分销商的利润也日趋微薄。一些产品领域，如数码产品领域中已经有越来越多的厂商开始进行直销，区域分销商的生存空间不可避免地受到了相当的挤压；而另一方面，越来越多的家电大卖场，包括一些国际零售巨头已经或开始广泛涉足IT以及数码类产品的零售领域；再加上IT产品的价格正在逐步走向透明，种种因素使越来越多的区域分销商在激烈的市场竞争中选择零售。

如何减少分销各环节的水分，压缩成本，增加利润空间，区域分销商在扁平渠道的同时，增加自身零售店面，把工作做到了最终用户。

“我们的分销渠道主要集中在山东的三、四级市场”，济南深蓝世纪副总经理李强表示，“尽管济南也在做分销业务，但由于一些历史的原因，比如没有建立快速相应系统和服务系统，分销业务在济南市场量还不是很大。因此我们在济南市场把业务重心放在了零售店面上。”

据了解，从2003年起，深蓝世纪成功地进驻济南市的五家国美店，并在新开业的百脑汇设立了两家店面，向直销领域迈出了关键的一步。截至目前，深蓝世纪在济南总共有十四家直营店面，其中11个店面位于国美、银座等大型繁华商场内，3个店面位于山大路上的百脑汇等IT卖场内。由于联想产品既有IT专业性很强的产品，也有面向大众的消费类产品，这种IT专业卖场与大众消费场所并重的店面布局，正好可以有效地覆盖其目标群体。在“店面为王”的时代，深蓝世纪把握住了这一市场机会，提高了公司的核心竞争力，也为IT渠道商成功进入大众商场提供了经验。

“有了店面，抗打击能力自然强了不少”，有经销商表示。深圳拓普生实业有限公司目前是OKI、Samsung 华南区总代理，同时也是EPSON、HP、CANON的核心经销商。拓普生总经理方炜认为：“利润薄，没有批发空间，拓普生就要加强店面建设，重视直销市场。”因为产品是别人的，渠道也人家的，而店面才真正是自己的。从2000年开始，拓普生就在深圳、东莞开了8家店，而且店面面积都很大，每个都在百平方米左右。目前拓普生在深圳、东莞、广州三地店面已有13家。店面是拓普生多元化发展甚至是赖以生存的基石。

“在渠道扁平化下，我们需要广泛的零售，或者说是广义的批发。” 方炜这样定义零售。华东区域的一些原本比较大的分销商，也已经开始逐渐扩大零售业务的比例。店面的开设及增加使区域分销商能最大程度地贴近最终用户，从而增加了掌控利润的机会。

SI的诱惑

按照前几年IT界公认的看法，分销在一些特定的行业还是有其生存的空间，例如政府采购就要求必须是行业集成商来参加投标，而不是厂商，所以分销商可以通过向行业集成商或方案供应商转型来获得在行业中生存的机会，不过这对于分销商的技术能力要求较高，并不是所有分销商都可以做到的。

这一方向的市场空间巨大，发展前景诱人，代表了行业发展的主方向。因此，很多IT公司都曾尝试在这一领域发展，但不少公司也由此遇到了技术、资金以及资质等方面的壁垒，最终遭到了失败的命运。

仔细分析他们失败的原因，可以看到，系统集成是个专业性较强的领域，不但要求公司有一定软件、方案开发、合作方面的能力，还要求公司必须具有较为广阔的产品资源。但很多区域分销商在转型的过程中，依旧是按照分销的模式--依靠几个超级sales，打下一片片的江山。

显然，从客户与做渠道完全是两种不同的手法，假如公司能否拿到订单只是靠几个出色的“超级销售员”，其结果是客户永远不可能稳定，SI其实需要的是“顾问式销售”，是行业专家才能胜任的工作，不是喝酒、吃饭，给点回扣那么简单的事情。而围绕这种销售方式的转变，整个企业的组织结构、资源配置和激励机制都要有一个调整，期间可能会触及很多人的既得利益，这些人可能还是公司目前的业务骨干；如果他们明天跳槽走人，企业肯定要遭受巨大的损失。

因此，要想能够成功转型，如何处理好长期利益和短期利益的关系将是一个非常微妙的问题。

说到这里，有必要提及西安的明讯腾达，早在01年，联想渠道作为联想家用产品在陕西最核心的分销商之一的龙信腾达，在转型的过程中果断地选择了与陕西省当时一知名的系统集成商--明讯远航进行合并，并成为今天在陕西市场上专业的SI之一--明讯腾达。

分销商的优势在于产品和物流方面，而系统集成商直接同最终用户接触，了解用户的真正需求并为他们提供专业的技术服务，这恰恰是分销商所不具备或欠缺的，所以通过双方的联合，就能形成优势互补，能为最终用户提供最好的产品和服务。

而对于大多数分销商而言，多年积累起来的渠道资源和分销经验是他们最重要的无形资产，也是他们的核心竞争力。因此如何利用现有资源，挖掘出最大的潜力才是渠道应该深思的问题。

Huawei3Com张建军认为，如果区域分销商能够给下游的客户提供技术方面的支持，如果能对一些中小SI提供技术支持，这样能够间接地去覆盖客户，这样的话会获得一些生意机会。

“能够提供解决方案和细分市场，做出价值和特色，这是非常必要的”，张建军认为。

面向地级市场

县级市场--这是今年以来各大厂商在渠道建设上强调最多的词。

遗憾的是，众多的一、二级城市的中小型分销商，依旧是把目光放在狭隘的中心城市，稍微强一些的，也不过是对三、四级城市的渠道进行少量的产品渗透。

但正是在这种县级市场中，区域分销商们才能够发挥出自己的强项：比如对当地市场特点的了解、对下游渠道提供灵活的帐期支持等等。而这些，正是全国性分销商所无法做到的。

联想今年在山东划分了十七个区域，其销售模式在山东的分销商来说是一种分区而治的方式，因此，对山东省内的分销商而言，今年的工作就是对自己所负责的区域进行“精耕细做”。

深蓝世纪作为联想在山东省内的一个核心合作伙伴，其在山东省的出货量占联想消费业务在山东整体40%的份额，今年以来通过对山东省内三四级市场的精耕细做，从销售额来看增长很明显，去年四月才几百万，今年同期增长了近200%，半年时间已经做了近1.7个亿。

“我们的分销业务主要集中在地级市场，运做象济南这样的中心城市不是我们的强项”，对于自己公司的强项，公司副总经理李强看得非常清楚。

“理想的渠道状况，是全国性总分销能覆盖全部的渠道，但这是不可能办到的，”IBM中国渠道部总经理钟振奋说，“那些全国性总分销需要考虑成本：在一、二级城市可以开设分公司，因为那里他们面对的是大型的SI/ISV，和这些SI/ISV合作可以带来很高收益，他们付出成本在这种区域开分公司，很值。”

“在三、四级城市中，全国性总分销远没有区域分销操作灵活，区域分销商在这里更能体现出账期灵活的优点，而总分销则不然，它们也许会要求这些SI/ISV现款现结，或者要求很严格的账期，这时候总分销表现出的是一种账期的‘原则性’，总分销账期也有‘灵活性’的时候，但那更多的是当他们面对大型SI/ISV的时候。”

从账期灵活性方面来看，三、四级城市的SI/ISV也更愿意和区域分销商接触。以上这些可以看做是区域分销商的转型，但是这种转型是一种“非质变”的转型，我们谈论的还是区域分销商的分销业务，这个转型是建议那些还痴迷在一、二级城市的区域分销商们赶快目光向下，向三、四级城市进发，那里才是你们展现、证明自己的好去处。

区域分销业务仍有可为

目前对于区域分销商而言，最大的挑战是手中成熟渠道的不断流失，这部分渠道逐渐被大分销收编而转变为他们的客户。这就需要区域分销商不断的开拓和扶植新的渠道，而这一过程也是区域分销商借助厂商提供的资源发展壮大的最佳时机，同时这也是区域分销商自身能力的体现，如果区域分销商在这方面的能力比较强，就会减慢超级分销商对自已资源侵蚀的步伐，从而为自己下一步的发展赢得宝贵的时间。

品牌渠道也并不是一无是处。在上游厂商越来越重视核心渠道的形势下，与厂商捆绑更紧的区域分销商显然可以获得更多集中的支持。而走品牌渠道的道路成功与否，很多程度上取决于区域分销商的决策层是否能够争取到上游资源的支持。

但，市场也不是绝对的。

另一方面，就目前的情况来看，厂商依托超级分销商所能覆盖的区域市场还很有限，有厂商表示，“超级分销商目前所能覆盖的，主要还是在一些成熟度比较高，或者说超级分销商们已经建立起分公司的区域市场，这种市场目前也就十来个，而更大的区域市场比如象三、四级市场，依然需要区域分销商们的力量去覆盖。”

可以看到，尽管利润变薄，分销仍是区域分销商的强项，区域分销商们首要的任务就是尽可能地挖掘分销的潜力，突出专业分销能力和优势，比如成本优势、产品提供能力等。

记者观察：关键是找准定位

什么才是“流行舞步”？显然，我们很难给出一个正确的答案。对区域分销商来说，只要能练好自己的基本舞步，也就不在乎是否流行了，

一个趋势是，越来越多的区域分销商认识到打造自身核心竞争力的必要性，从而开始摆脱单纯依赖上游厂商资源而潜存的危险，通过整合更多的产品线，或者从产品导向的运作转型为客户导向的运作，尝试建立渠道品牌，为公司今后更全面的发展提供保障。这个趋势随着IT渠道洗牌的加剧，体现得更加明显。

从渠道长远发展的角度看，区域分销商建立渠道品牌的努力意味深远。

每个行业都有其生存的空间，分销企业健康生存和发展的关键是把握好自身的定位，通过策略的不断调整和创新应对瞬息万变的市场，分销才会有生命力。区域分销商们已经在冰原上行进多时，春天应该不远了。