孙永杰

从去年TCL收购法国汤姆逊旗下的电视机制造业务开始，每过几个月，人们总能不时听到有关中国企业海外收购的消息。今年5月1日，联想集团完成对IBM全球个人计算机业务的收购，一跃成为全球第三大个人计算机企业；6月初，中国台湾的电子制造商明基收购Siemens的手机业务；近期，中国最大家电制造商海尔也宣布对美国家电生产商美泰克的收购计划；
中国海洋石油有限公司则宣布以要约价185亿美元并购美国优尼科石油公司……但中国公司的海外竞购之路并非一帆风顺。

近日，曾经一度被看好的海尔最终黯然退出美泰克竞购案，而壮志凌云的中海油并购优尼科则前途难卜。中国企业的海外收购为何总是障碍重重，分析个中原因，虽然存在客观环境的因素，但更重要的是企业自身对于收购的认识误区和执行过程中的种种缺失。

频频收购为哪般

中国企业迅速成长到今天，结果突然发现：他们在以一个世界级的产能，玩一个区域性的市场。中国似乎已经容不下他们了，以前的粗放增长方式迅速走到了尽头。因此，他们希望通过并购来实现品牌、技术等方面的“跨越”，进而解决产能过剩和产业升级的问题。看上述的实例，中国企业往往开出比欧美企业更高的收购价格，究其原因，主要是为了完成国际化，不管是联想、明基还是TCL，都是出于这个目的。它们评估欧美巨头亏损业务的价值，固然考虑到核心技术、品牌价值，但最重要的还是对方已经形成的销售渠道和销售团队。它们急于开拓国际市场，而欧美市场象征意义最大，但要求也最高，开拓的难度最大。通过并购获得销售渠道，可能是进入欧美市场的捷径，因此它们愿意为之开出高价。为了与市场靠得更近，明基将把手机部门的总部设在慕尼黑，联想早在纽约选好了全球总部的地址，这是表明它们全力开拓欧美市场的决心。

但是，“走出去”的中国企业正面临一个悖论：由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动。此外，并购虽然有时可以延长其产品的生命周期，但不足以从根本上解决技术进步的问题。

中国企业海外收购的缺失

在瞬息万变的全球经济一体化环境中，不尽早实现国际化迟早会面临生存危机。但是，在走向国际化的同时，雄心勃勃的中国企业清楚他们所面临的困境。这主要表现在：

一、政策风险不容忽视。前段时间，联想集团与IBM虽然在交易上“你情我愿”，但由于美国政府对可能导致安全问题的担心，险些“棒打鸳鸯”，着实令人捏了一把冷汗。由此可见，如果与相关国家的政府部门沟通不利，原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。另外，国内外的法律障碍也应该引起中国企业充分重视。

二、壳资源价值降低。据专家介绍，目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购等几种方式。企业海外并购不仅要讲究技巧，更要注意规避风险。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。另外，中国企业并购的目标目前大都是对方因战略调整而剥离的资产，基本属于人弃我取的“鸡肋”，要想将其“变废为宝”很难。

三、公关和传播能力的微弱。中国企业在进行收购的过程中，对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。有专家称，对公众沉默是海尔跨国并购美泰克失利的主要原因。海尔在这次收购中给媒体最大的印象便是口风非常紧。无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人。而这一不失东方谨慎风格的策略，在美国公众看来正是海尔在争夺美泰克中败北的致命伤。如果海尔能在这次竞购战中运用正确的公关手段，无论其最终能否赢得美泰克，都将是对其品牌的一次宣传，使美国的消费者和投资者了解海尔是一家优秀的企业。但是，海尔却失去了这次推广自己的机会。

四、整合成本高昂。目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累，如TCL集团购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损；IBM的个人电脑业务仅在2003年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。对此，罗兰·贝格管理咨询公司认为，并购整合方面的风险不能被忽视，即便这些企业能安全度过并购磨合期，也未必能实现自己原来的战略目标。有证据显示，从长远来看，大部分收购并不能让股东受益。价值评估和溢价过高，往往导致经营目标无法实现。

五、文化差异导致冲突。目前，中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须要对放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素有足够的心理准备。在联想并购IBM的个人电脑业务后，华尔街最担心的也是文化的整合问题。

IT收购的危险游戏

说到IT领域的收购，科尔尼公司研究发现，1990—1999年所有交易金额在5亿美元以上的兼并案，几乎半数都没有达到预定标准。1998年，康柏公司以86亿美元收购DEC公司的交易就是最好的例证。在3个财季里，康柏PC损失将近9亿美元的收入，将PC市场的领导地位让给了戴尔。2002年5月，康柏最终被惠普收购。正如大家所知，这桩史无前例的并购案也没有使惠普在个人电脑领域长期保持市场份额领导者的地位，戴尔电脑再次仅仅用了6个月的时间，就赶了上来。由此可以看出，IT企业之间的收购，其效果并不十分理想。

那么中国IT企业的海外收购又如何呢？讲到这里，自然就要提到联想对IBMPC的收购。目前，新联想整合已经取得了初步成功，IBM把整个PC系统切出来，内部这个项目被叫做“cutout”(切)，而联想项目组叫“receive”(接收)，联想的政策是“只接手，不插手”，因此至少在已完成的5个月合并期间表面相当平静，1万人的移交也没有发生大的震荡。

新联想选择由各自的领导团队保持各自的运营方式，短期内保持不变，通过磨合实现融合，以获得时间缓冲，更从容地解决这些问题。一般而言，收购尤其是战略性收购之前，公司就应该已经对产品线进行规划设计，收购之后必须尽快决定哪些予以保留，哪些必须被削减，保留的应该分布在高中低端或者有不同的诉求点，避免互相冲突。新联想没有迅速行动的原因就在于双方产品之间重合性不大。但即便如此，联想也不能回避上述问题。

前年，当TCL宣布收购法国汤姆逊公司时，有人曾称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。但是创建全世界最大电视机生产商的理想还没来得及实现，并购带来的巨大亏损就汹涌而至，今年一季度季报显示：TCL亏损3.86亿港元。由此可见，海外并购是件好事，但也暗藏着巨大风险。

在过去20多年里，中国IT企业依靠低成本优势，已经将自己的业务不断壮大。当前，中国IT企业正在经历的阶段是，从贴牌制造的低技术含量的积累资本，到通过资本反向收购高技术企业掌握核心技术。但是买什么、怎么买、买来之后如何利用，这些问题却在考验着先行的中国IT企业。

点评

如果中国公司想要成功进行海外收购，尤其是收购美国公司，今后应该延聘一些有战略性眼光的高级公关专家，在他们的帮助下有的放矢地实施计划。如果中国公司不先下手为强，可以肯定地说，他们在任何交易中面对的竞争对手都会利用他们的沉默，并进而控制媒体上的辩论方向。正如我们在中海油和海尔身上所看到的，一旦中国企业的竞争对手们控制了媒体辩论，无疑中国企业将面临出局之险。

其实，如果我们以客观的态度思考一下，就不难发现，目前很多中国企业都拥有充足的资金，而且他们还拥有低生产成本这一巨大竞争优势。因此某些中国公司肯定会成为世界级企业，与通用电气、丰田及Nokia等国际巨头一较高下。另一方面我们也要看到，大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，以收购方式扩大规模的做法存在着很大风险。据统计显示，国际上70%的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。所以充分结合自己企业的特点，做好收购前分析和收购后的整合，对于我们能否通过海外收购而走向国际化至关重要。(《中国民航报IT周刊》8月1日)