文/李圆

从今天的咨询电话中，企业可以找到明天的购买者。

2005年伊始，位于北京马家楼的众义达汇诚汽车销售服务公司的展销厅每天都会收到10个左右由上海大众汽车公司客户开发中心发来的潜在客户信息。这里的销售人员在看到信息的当天便会打电话给这些潜在客户，并记录下他们的客户购车意向——何时购车、喜欢什么颜色与型号、是否参加过试驾等，再将这些信息反馈给上海大众。接下来，他们还要负
责跟进潜在客户，必须按照一定的时间周期打电话，直到促成销售或客户最终放弃购买上海大众的汽车。这一销售方式成了销售员从展厅参观、电话咨询挖掘潜在购车客户的重要补充途径。

北京众义达汇诚公司是上海大众汽车特许经销商之一。2004年，众义达汇诚的销售收入达6亿元，名列上海大众北京地区30多家特许经销商的第二名。它在北京有6个销售点，其中两家是4S店，马家楼销售点由于客流量相对较少，众义达汇诚策略性地将由上海大众客户开发中心传来的潜在客户信息全部发到这里，以平衡它和其他销售点的业绩差距。

据众义达汇诚公司总经理助理兼市场部经理陈雨估算，这些由上海大众发来的潜在客户的成交率能够达到20%，未成交的主要原因是因为客户联系方式记录有误、客户非北京本地客户或者其已在其他经销商处完成了购车，“如果剔除这些无效客户，成交率应该有80%～90%”。这个数字对汽车经销商来说，无疑是令人兴奋的。

半年多来，众义达汇诚与上海大众在共同挖掘、促成潜在客户实现交易的合作中，得到了实惠。

开拓新源头

陈雨之所以有这种新的“掘金”机会要归功于上海大众新建成的客户开发中心和CRM管理平台。

2004年10月18日，上海大众在上海徐家汇商务区为客户开发中心举行了隆重的揭幕仪式。从此，上海大众的客户开发中心取代了以前的呼叫中心。

同大多数汽车厂商一样，上海大众早在2001年就建立了全国统一的销售咨询热线800电话。一直以来，这个呼叫中心只是回答消费者的产品咨询电话，并对一些用户进行电话回访，以被动答疑解难为主。上海大众渐渐发现很多客户会来电咨询购车事宜，有的还表达出了立即购车的意向。由于上海大众没有要求呼叫中心的坐席员记录这些重要信息，更谈不上根据这些信息进行客户跟踪，造成很多潜在客户流失。

2004年，国内汽车行业陷入窘境，“众多汽车品牌价格跳水，但车市依然低迷，消费者还是持币待购，而厂商和经销商是该降的都降了、该送的都送了，却还是把握不住消费者的钱包。”恰逢此时，上海大众的市场占有率节节下滑，曾经40%的市场份额在去年底急跌至14.14%；与此同时，上海通用的业绩却在节节攀升，市场占有率由2003年的9.8%升至10.7%，一汽大众的市场占有率达到12%。即使与北京现代、广州本田等市场新秀相比，上海大众的优势也不再明显。

“如何了解消费者、如何挖掘潜在用户成了所有汽车厂商和经销商的最大难题。”CRM独立咨询顾问叶开分析道。上海大众意识到，国内汽车行业已从产品为导向转变为客户为导向，尽快建全“面向客户”的营销网络成了其当务之急。“呼叫中心不能仅停留在咨询和售后服务环节上，应该利用这个平台挖掘潜在客户，其价值才会进一步显现出来。”上海大众汽车公司市场部关系营销高级经理刘磊表示。上海大众从CRM中“掘金”的念头由此产生。

于是，上海大众本着最大限度地挖掘潜在用户和服务现有用户的宗旨，将800呼叫中心升级为客户开发中心。现在，其客户开发中心设有70个人工坐席，月呼入和呼出设计处理能力超过10万通，是目前中国汽车行业规模最大、设施较先进的客户关系管理平台。

上汽大众客户开发中心的两大基本任务是开发新客户和维系老客户。开发新客户是其最重要的职责，这一点从它的名字上就可知晓。如今，上海大众对客户开发中心的考核指标已经甩掉了“客户、员工满意度”等纯粹服务类指标，取而代之的是“销售量”——服务专员通过800电话收集到的潜在客户最终成交的销售量。这一硬性的指标使得客户开发中心有了前所未有的压力，他们为了提高销售量，必须正确记录客户信息记录，并对其购买意向进行准确判断，否则会给经销商发去大量无效信息，遭到直接负责跟踪客户的经销商的反感。长此以往，经销商会对由客户开发中心发去的客户信息失去信任，客户开发中心的潜在客户成交率必然降低。

在销售压力下，客户开发中心全方位培训服务专员，让他们在尽可能准确记录客户信息之外，还必须熟练掌握整车性能、汽车零部件、客户购买心理、呼叫中心IT系统等。此外，上海大众还制定了十分细致的潜在客户管理规范，按照潜在客户的预期购买时间细分客户：如果客户需要较长时间考虑才会买车，系统会自动将该客户信息发到直邮中心，由直邮中心先把资料寄给这些客户，之后客户开发中心会阶段性地与客户保持联系；如果客户打算近期购买汽车，系统才会将其信息发给客户所在地的经销商。“这样做可以尽可能确保给经销商的潜在用户信息是有效的。如果过早将他们的信息发给经销商，经销商可能没有时间和耐心持续跟踪客户，很容易丢失潜在客户。”

在上海大众的CRM平台上，整合进来的直邮中心对维系老客户、跟踪较长时间后购车的潜在用户起到了积极的作用。按照它们的规范要求，直邮中心在接到客户开发中心发送资料的信息后，必须在两天之内将相关资料寄出。2004年，上海大众给潜在用户寄出了27万册直邮资料，给现有用户邮寄的资料为100万份。很多客户就是通过阅读这些直邮资料对上海大众产生了信任感。上海大众甚至将直邮资料也作了分类，按照预计客户购车时间的远近，会分别将企业介绍、汽车产品综合介绍、试乘试驾手册寄给他们。

最后冲刺

上海大众非常希望看到越来越多的潜在客户变成其汽车的真正拥有者，要完成这一转变，对客户的跟踪就必须从上海大众转移到其遍布全国各地的500多家经销商。这个过程仅有客户开发中心远远不够，上海大众需要的是一个包括DMS(经销商管理系统)在内的更为完整的CRM平台。

如今，上海大众客户开发中心通过DMS系统，每天都会把潜在用户信息发送给相应的经销商，让它们与客户进一步建立联系，完成“最后冲刺”。经销商们在接收到上海大众传来的客户信息后，大多由销售经理或指定人员分配给销售员，逐一跟踪。上海大众的DMS系统于2002年开发完毕。目前，它已成为上海大众总部和分销中心管理经销商的基础系统，经销商的进销存等信息会实时通过系统记录下来，总部和分销中心可以实时查看这些数据，并且根据数据分析，及时制定和改变市场策略。

“上海大众提供给我们的DMS系统，不仅拉动了销售量，还是增强内部管理水平的好平台。”陈雨道出了这几年与上海大众合作的体会。

经销商对DMS系统的认可直接反映在客户开发中心实现的销售收入上。据了解，客户开发中心现阶段提供的潜在客户所产生的销售利润已与其成本持平。

不过，上海大众并不满意现在的CRM“掘金”成绩。他们认为，包括客户开发中心、DMS、直邮中心在内的CRM平台只是基本成型，要发挥其价值，必须让经销商们很好地“用起来”。上海大众华北销售服务中心副总经理范力就经常看到“经销商仅是给潜在用户打一个电话，不会很认真地对待这些客户信息。虽然我们每个分销中心都会派代表不定期地到经销商展厅或通过DMS系统查看他们跟进潜在客户的情况，并且制定了与返利挂钩的奖惩措施，但仍有相当多经销商的跟进状况不令人满意。”

为此，上海大众在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪潜在客户的情况，以确保它们认真对待潜在客户信息，并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销商的每月考核中进行处罚。

“要将上海大众500多家经销商的管理水平都提升到同一水平仅靠监督是无法完成的，这需要一个长期过程。”刘磊表示，他们今年会推出一套给经销商自己使用的管理系统——经销商客户关系管理系统。它将作为DMS系统的一个功能模块免费提供给每个经销商使用，以帮助他们提升管理水平。这个系统给经销商提供了很多自主功能，包括管理潜在用户信息。

上海大众所面临提升经销商管理水平的问题是所有汽车整车厂的共同难题。“车必须依靠经销商销售，因此经销商的管理水平直接影响到汽车的销量。”为了让经销商与整车厂共同成长，包括上海大众、上海通用、一汽大众在内的几大汽车公司都在今年针对经销商，开始推广管理信息系统。一汽大众要求经销商支付系统的一半费用，其目的是希望经销商能更重视这套系统——“毕竟自己花钱了”。一汽大众在推广系统时，还跟经销商签订协议，经销商可以不必提供潜在客户的信息，只需提供潜在客户对颜色、车型等喜好信息。

挖掘潜在客户仅是从上海大众从CRM掘金的一部分。众所周知，汽车产业70%的利润来自汽车后服务市场。CRM能否全面支撑客户用车的整个生命周期才是上海大众该开始考虑的更为精明的掘金术。

从相关人士对汽车价值链的分析可以看出，汽车的保养、维修、保险、租赁等方面的利润比新车销售利润要高出很多。叶开列举了一些美国汽车行业统计数字：“每个车主每隔6年会购买一部新车；每卖出100辆汽车，有65辆是经销商的老客户买走的；开发一个新客户的成本是保留一个老客户的5~10倍；保留客户的比率每增加5%，企业获利就可能增加25%。”因此，他认为，CRM的价值必将拓展到客户用车的整个生命周期上，这样其掘金的功能才能最大程度发挥出来。作为中国最早的轿车生产企业，上海大众目前拥有300万老客户，这是上海大众的最大财富。如何通过老客户的维修、保养、置换汽车赢得更多利润是上海大众必须尽早解决的问题。