企业中没有其他人比CFO更有条件扮演好并购经理人这个角色，他们不仅应带领企业选择合适的并购伙伴，更要确保交易实现预期的价值

博思艾伦咨询公司总监/Frank Galioto 全球副总裁/Cindy McNeese 高级全球副总裁/Gerald Adolph (供《IT时代周刊》专稿)

今年已经出现许多耗费巨资的并购交易：宝洁和吉列，SBC和AT&T，诺华与Eon，以及大都会人寿与花旗集团的旅行者保险公司亦纷纷加入并购潮流。但从历史来看，这些并购交易中的大多数将会结局黯淡，只有不到半数最终取得了规模效益、拓展了现有业务，或者是提高了股东价值。这让人惋惜的记录产生的主要原因在于企业对并购缺乏准备和跟进：在大多数企业，并没有专人负责从总体的角度去监测整个并购过程能否成功，由概念到交易成交———许多企业甚至只把并购当作一种基本的快速成长工具。

在当今的商业环境中，这一失误是可以避免的。因为CFO(Chief Financial Of-ficer，首席财务官)的角色已逐步演变，超越了他们的固有形象———会计师和“组织内的警察”，而成为高级管理层得力的分析师和战略伙伴。尽管这一点还没有被广泛地认识到，甚至CFO自己也没有认识到这个职位具备的天然优势，而实际上CFO应该涉足并购交易计划的方方面面。CFO在并购中的职责包括：

提交分析报告及相关的工作

CFO最大的优势就是能在第一时间避免糟糕交易的发生。他们能精确地检验交易背后的假定和分析，并确保未来的商业业绩承诺跟原本用于评判交易的设想一致。

执行交易

CFO负责监管与交易有关的会计事务、与并购有关协议的架构设计和执行、现金和融资要求，以及并购后日常运作中其他必要的细节问题。

创造强有力的、稳定的控制条件

CFO必须推动会计政策的快速整合，以防止并购后的第一个财务报告期内就发生可怕的事件。这样就不仅要求CFO对合并后的公司实行足够的控制，还要在并购完成前对两家企业同时进行监管，并且按新的政策培训企业员工。

整合两家企业

CFO必须确保开发出正确的信息管理系统，供高级管理层有效管理合并后的企业。而且，这些系统一定要在并购完成后迅速形成。例如，应该向经理们提供有效的数据、资料，帮助他们对企业并购前后的表现进行逐项比较。

设计并购后的管理结构

许多并购企业在并购完成后，双方管理团队面对面坐在桌前的时候却一筹莫展，不知道他们的报告、方案、职责和流程该怎样相互适应和配合。因此，CFO必须根据并购后的环境设计必要的管理流程。

提供财务决策方面的帮助

在并购过程中，许多高风险的选择将会影响企业今后几年的发展。CFO需要提供客观的数据、信息，帮助整合后的团队一步一步地制定实事求是的管理决策。这包括规划和量化协同增效过程，并将此过程计入未来预算，再具体付诸实施。

引导投资方正确预计汇报时间

CFO将与CEO一起合作完成这项任务。完成这一任务必须要制定清晰的业绩目标，并需要可靠的业务部门完成这些布置好的财务目标。如果不能跟踪并购的相关成本，或者无法使整合计划符合财务预算，就是CFO的失职。

在企业中，没有其他人比CFO更有条件扮演好并购经理人这个角色。为了胜任这个角色，CFO需要改变将并购视为一种演练的心态，而要在企业日常运营活动中着手为并购提前做好准备。根据我们对17家领先的跨国公司CFO的深入研究，他们当中最成功的人都在自己的团队中发展了强大的规划和绩效管理能力。这往往能够衡量并获得并购的成功。

在集团可能采取并购前，CFO就要灵活地对财务资源进行配置。制定一个有时间标度的蓝图十分关键，企业需要明确什么决策是必须做出的，以及何时需要做出决策。当一位CFO用这种方法进行准备时，他就处在独一无二的位置，能协助CEO看到常从并购的缝隙中流失的价值。

对准备不足的CFO们来说，并购可能是恐怖的经历，因为对整个财务团队的要求可能超出他们的极限。在并购过程中，CFO不仅应带领企业选择合适的并购伙伴，更要确保交易能实现预期的价值。如果CFO提前采取了正确的行动，就能从容面对并战胜这些新的挑战。

(本文译自博思艾伦咨询公司主办的季刊《Strategy + Business》)