理想主义的帕米萨诺正在从里到外改造着IBM

文 龚伟同

在郭士纳离开IBM公司3年多后，IBM这头大象的舞步打了几个趔趄，这无疑又给驾驭它的现任CEO 帕米萨诺平添了几分压力。

5月4日，IBM宣布进行全球性重组，措施包括裁员10000—13000人，被裁员工主要在IBM的欧洲部门。IBM表示，此举旨在提高其在增长缓慢地区的盈利。更早之前，IBM于4月14日公布了第一季度业绩，营业收入增长仅有3%，低于华尔街及该公司的预期。

一季度业绩的挫折并非全然坏事，它实际上进一步证实了帕米萨诺当初的判断：大象毕竟是大象，在速度方面，它无法与戴尔等身手矫健的豹子相比。而要超越横亘在他面前的郭士纳圣山，他必须有所突破。

蓝色巨人的“虚化”之路

自2002年3月从郭士纳手中接过IBM的缰绳后，帕米萨诺就开始了对这家蓝色巨人的改造。在许多方面都与郭士纳明显不同的帕米萨诺也品尝到了其中的艰辛和曲折。上任至今，IBM的股价下跌了大约6%，而同一时期戴尔股价上涨了54%，思科股价涨幅达15%。

上任7个月后，帕米萨诺在旧金山举行的一个客户会议上提出了“随需应变”的战略构想。他认为，互联网改变了一切，在一个相互联系极其紧密的世界里，IBM的客户需要成为“随需应变”的公司，它们的所有企业流程都要对企业所遇到的一切立即做出反应，IBM也必须做到这一点。

一些分析师指出，这个战略的核心是以服务为牵引，将硬件和软件整合成能为客户增加价值的“解决方案”。在这种思想的指导下，服务业务的地位前所未有地被突出出来，服务的范畴也大大超出了原来的IT服务，延伸到了人力资源管理、会计、客户服务、供应链管理、保险理赔等等。

帕米萨诺希望IBM能继续保持在技术行业的领先地位，就像它曾在卡片穿孔机和大型机时代所取得的绝对优势地位一样。在硬件和软件发展空间有限的情况下，实现这个目标的关键在于突破郭士纳时代的模式。郭士纳任CEO时常说，IBM应把侧重点放在高端服务和计算技术。

在郭士纳时代，IT服务市场方兴未艾，而帕米萨诺却赶上了技术行业的衰退，IT服务发展势头受阻。从1993年至2001年，IBM的服务业务营业收入翻了一番，达到350亿美元。后来，又进一步增至460亿美元。到2004年，曾是IBM利润金矿的全球服务业务增长仅4%，不及2003年的一半，而新订单量也锐减了20%。

不过这无法阻挡帕米萨诺大举发展服务业务的决心。一些分析师也指出，这其实也是IBM惟一的增长道路。IBM首席财务官马克·洛克里奇解释说：“与几年前相比，IBM已有很大不同。我们认为最大的增长机会是结合了硬件、软件和服务的综合解决方案。”

通过出售、并购等一系列的吐纳动作，IBM对业务结构的调整不断深入。2002年它出售了硬盘业务，2004年又将 PC 业务卖给了联想。IBM出售每种业务的标准：一是5年业务评估发现该业务营业收入下降；二是利润率下滑；三是资本需求很大，影响到了公司整体的现金流。

另一方面，通过收购，IBM进一步壮大了在全球服务市场的实力。2002年收购普华永道是一个标志性事件，它实际上标志着IBM服务已由传统的IT服务扩大到了其他领域的服务。在其后几年，印度的达克什电子服务公司(Daksh eServices)、丹麦的马士基数据(Maersk Data)和DM数据公司、法国的KeyMRO供应链服务公司、美国的自由保险服务公司(Liberty Insurance Services)等，相继被IBM收归旗下。

在公开场合话语不多但私底下朋友不少的帕米萨诺，也在微调着他对IBM服务的定义。最初提出的“随需应变”并未按帕米萨诺设想的那样发展，相反却遭到了一些挫折。一些客户如英国的Invensys公司取消了原先签订的合同，一些客户转到了IBM对手那里。加特纳公司一名分析师表示，这样的“随需应变”根本就没有形成需求。不过，也有分析师持不同看法。他们认为，IBM将PC业务卖给联想，使其朝“按需随需应变”企业又迈进了一步。

与此同时，帕米萨诺对于服务的理解也有所变化。在去年年初的一次演讲中，帕米萨诺对IBM的“业务流程转型服务”(BPTS)做了这样的阐述：“业务流程转型服务就是要提高企业的效率，增强其核心能力。这不只是要削减成本，而是要对流程进行变革……”后来，IBM又将“业务流程转型服务”进一步发展为“业务成效转型服务”。在一些分析师看来，这其实就是为客户承担诸如会计、人力资源等职能，以提高客户业绩。

市场研究公司杨基集团预测，2007年前，企业流程外包服务市场年增长在15%—18%之间，而IBM原来的强项IT服务市场预计只能实现一位数增长。尽管传统IT服务增长不力，但帕米萨诺寄以厚望的业务成效转型服务增幅却达到了40%，成为IBM最大的亮点。帕米萨诺预测，未来几年，“业务成效转型服务”市场将会达到5000亿美元。

他相信，企业流程的改善能为客户公司及其供应链上的各家公司实现真正的创新铺平道路。2004年10月，IBM推出一种服务，为汽车制造公司提供保修投诉管理服务。IBM声称，据它自己的调查显示，一起保修投诉时间大约为160天，而缩短5天就能为汽车行业节省1.64亿美元。

然而，在面临巨大机会的同时，风险和挫折也不断闪现。随着IBM涉足的新市场越来越多，它与客户之间发生利益冲突的可能性也越来越高，一些客户已对此表示担心。2004年9月，JP摩根大通公司取消了与IBM为期7年、金额达50亿美元的合同，原因是JP摩根大通的首席信息官认为由该公司自己做比外包给IBM做更省钱。2003年，Cable &Wireless就其在1998年与IBM签订的一起金额30多亿美元的10年合同起诉IBM，2004年它又将原外包给IBM的数据中心服务收回。2004年10月，一家名为“斯塔伍德旅馆暨度假村”的公司取消了一笔原来和IBM签订的合同，并把合同转给了惠普。包括德意志银行、飞利浦等在内的一些大客户也投向了IBM的对手。据了解，这样的例子并非个别。

分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。

其他不利因素也相继浮现。不久前，德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果经常难以达到预期，将技术服务或其他核心职能外包出去可能会带来损失，而不是实现成本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有1/3声称会存在隐形成本，更危险的是一旦承包商在获得合约后就会变得傲慢起来。有学者也指出，企业应该有选择性地将部分流程外包出去。

不过，这一切都无法阻止帕米萨诺对IBM的业务结构加以改造的努力。1999年，软件和服务占IBM营业收入的54%，硬件约占40%。2004年，IBM硬件业务营业收入为310亿美元，占公司营业收入总额的12%。帕米萨诺领导下的IBM正在以前所未有的步伐“虚化”。

像管理资产一样管理人

在外界看来，帕米萨诺将IBM打造成一家以服务为主体的公司的思路已非常清晰。围绕着业务结构的调整，IBM的许多方面也都发生了相应变化，最明显的就是员工队伍和人才结构以及公司组织结构的变化。

根据5月初公布的裁员计划，IBM将关闭10个数据中心(其中8个在欧洲)、59个服务办事处(其中50个在欧洲)，另外还将在增长缓慢的日本裁员大约1000人。截至2004年底，IBM在全球共有员工32.9万名。

在第一季度业绩公布前，IBM曾表示今年将招聘上万名员工，但同时也将裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”。新招聘的将主要是那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工，比如IBM的工程和技术服务公司的员工数量增长就比较快，2003年初它还只有大约400名，到去年已超过1400人。无疑，帕米萨诺希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。

另一方面，人员管理也在变。IBM正在探索一套人员的供应链管理模式。1990年代，IBM的主要产品是有形的，因此其供应链管理的重点放在实体资产上，如半导体生产厂等。现在，IBM的重点变成了服务，人真正成为公司的最重要资产。据了解，该公司服务业务的从业人员大约在18万左右。如何管理好这些“资产”是一个不小的挑战。

为此，IBM供应链管理部门正和人力资源部门一起，创造出一套新的系统来管理其劳力资源，更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。它为员工制作了一种模板，使员工能按照共同的方式登记他们的技能。如果某个业务部门的某些职位需要某种专业技能，他们就能根据所登记的数据来寻找潜在员工，这也有助于公司更好地解决员工技能多余或短缺的问题。当能够满足需求的人力资源低于可接受的水平时，这套系统还能发出警报。

管理人员的培养也发生了变化。第一次听到帕米萨诺阐述“随需应变”的战略时，IBM全球人才副总裁唐纳·赖利就怀疑，当时IBM的经理队伍是否能与公司新的发展方向相适应。

2003年春，帕米萨诺和其他负责领导力发展的人员认识到，要实施“随需应变”战略，就需要有新型的领导者——他们要像印第安战士那样，能敏锐察觉到环境的变化。为此，IBM聘请海氏集团(Hay Group)对33名被认为在IBM的“随需应变时代”最为优秀的经理人员，进行一系列的调查评估，目的是从他们身上萃取出最优秀的做法，在公司中推而广之。这些经理来自IBM在全球各地的各个业务部门，都非常出类拔萃。

调查结果相当令人震惊。此前有专家预测，面对新形势IBM需要的能力中大约有1/3会与以前一样，1/3会略有不同，另1/3则是全新的。调查显示，这些经理人员对客户的理解发生了改变，他们不再把客户单纯当作消费者。IBM负责全球执行和组织能力的主管哈里斯·金斯伯格指出：“消费者与客户之间的区别在于，前者只是一种交易关系，而后者则是指那些公司与之建立长期关系，因此仅是把产品卖给他们是不够的。”IBM的员工必须成为值得客户长期信赖的伙伴，只要符合客户的最大利益，IBM甚至可以不鼓励客户购买新硬件或者让客户购买对手的产品。

调查还表明，这33名领导者还很善于IBM所说的“协作性影响”。在一个极其复杂的世界里，可能需要不同的团体共同努力以解决客户的问题，以前老式的垂直思维方式和指挥与控制式的领导已不合时宜。比如，IBM副总裁弗兰克·斯奎兰特只有4个直接向他报告的部属。为了完成他的职责，他必须善于对其他人员施加“软影响”。他说：“每一天的每一刻，我都在运用协作性影响。如果我抱着这样一种想法：我是头儿，你必须做这个做那个，事情可能就会弄砸。”现在，赖利等人正在对IBM的经理们进行培训，使他们具备这些新能力。去年受训的是高层管理人员，随后，将有4000名经理接受这方面的培训。

与此同时，IBM也在打破原先那种组织结构。过去50年，IBM在全球形成了一种“一母多子”的组织架构。它在100多个国家克隆了许多小IBM，每个小IBM都具有大IBM的许多职能，如总部、生产、研发等。它还组建了地区性的机构对区内的各家小IBM进行协调。

现在，IBM正在打破这种结构。此次IBM的全球性重组被认为是一个重大变化，目的之一是废除地区管理官僚，给予地方销售和营销人员以更大的决策自由度，使他们能更迅速地采取行动。帕米萨诺5月20日对一帮华尔街分析师说：“今天我们正在向新模式——全球一体化公司演化”。

不过，在放权的同时，IBM也对某些核心职能进行了集中。比如它把客户支持业务集中到4个所谓的共享服务中心，分别位于马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西。

理想主义CEO的文化变革

帕米萨诺被一些人称为职业IBM人。在过去近30年时间里，他在IBM先后做过营销、PC业务总裁，领导过IBM日本子公司，领导过IBM第一个服务公司，还当过前CEO约翰·阿克斯的助理。

个人魅力和远见是他平步青云的主要原因。安涅克斯研究公司总裁鲍勃·尤杰维奇这样评价帕米萨诺：“他是个非常和蔼的人，能让人们心甘情愿为他效命，这是他最大的财富。与总是非常严厉的郭士纳相比，帕米萨诺用微笑和交往技巧来做事情。”他大学时的同学卡尔·科普也说帕米萨诺“受人欢迎、有魅力。他笑对所有人，具有让人一见如故的能力”。

不论是在个性还是领导风格方面，帕米萨诺与郭士纳也有诸多差异。他亲自回复电子邮件——这种平民作风是他和他的前任们最大的不同。但在对待IBM的文化方面，新老掌门人却不乏相似。郭士纳上任之初，曾试图在文化上彻底改造IBM，甚至他不想听到人们谈论IBM的文化，他不去参观公司档案，也不要求下属给他讲IBM的历史。后来郭士纳回忆说，他当时认为IBM的文化已经与其创始人托马斯·沃特森所坚持的传统背道而驰，没有与时俱进。

然而，郭士纳还是认识到必须尊重IBM的文化，因为不论是好是坏，IBM文化是非常强大的。在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳写道：“我开始明白，那种文化不只是游戏的一个方面，而是游戏本身。”他选择帕米萨诺这个“职业IBM人”接班就是考虑到帕米萨诺对IBM文化的了解。

帕米萨诺是怀着惴惴之心走马上任的。当时，虽然IBM已从1990年代初的巨额亏损中恢复元气，但还远未达到它在20世纪近50年无可匹敌的统治地位。一些业内人士甚至认为，它当年的辉煌已一去不复返了。

帕米萨诺决心再造IBM的文化。他正在打破盛行于IBM各个历史时期的帝国式的管理架构，这是一个艰巨的工程，绝非一人之力能完成。为此，他发动全体员工积极献计献策。2003年夏IBM举行了一次网上建言，让员工们通过聊天室发表看法。

帕米萨诺也设法在IBM各部门中创造信任和团队协作精神。他说：“我们必须改变人们的工作方式，并对这种行为的改变进行奖励。”他用2003年奖金的一半(约300万—500万美元)设立了一个基金，用于奖励那些在团队协作中表现突出的高级经理。

这是一个理想主义的帕米萨诺。而同样略带理想主义色彩的是，在第一季度业绩公布后，4月26日帕米萨诺说，他要求前50名高管放弃涨薪，直到公司业绩恢复正常为止。

据他的朋友说，对于他的文化创新是否能被员工接受，他心里也没底。一些分析师表示，在一个竞争异常激烈的时代，这样的创新可能会显得寻常无奇而脆弱。同样是在4月26日，大约600名非工会工人就在IBM(德国)总部外示威。

迄今，人们还很难对帕米萨诺的成败做出判断。但是，回头看看帕米萨诺这几年，人们不难发现，蓝色巨人正在从里到外发生显著的变化。这已不再是以往的IBM。