作者：李国平

记得三年前参加某著名网络厂商的渠道大会时，其大中华区的老总在讲台上激昂陈辞，大呼来年业绩增长目标在300%云云，仿佛当时的中国市场遍地黄金，有点当年的打工仔进城发电报的那种味道：人傻，钱多，快来。

私下里聊天，向这位老总请教这一高尚目标的可能性，得到的答案是：中国区当年的业绩超过了一倍的增幅，但美国总部的BOSS们还是嫌这个速度太慢，要求大干快上。看来老外也有人来疯的时候，大跃进也不独是中国的专利。

老总说这话时依旧面带微笑，风度犹在，就像他在台上面对渠道伙伴激情演讲时的样子。天知道他是不是把一脸苦笑吞进了肚子里，要知道即使在生机盎然得引人无穷遐想的中国市场，这样的目标也不是跳一跳就能摸到的了，那简直是只能玩撑杆跳。

时至今日，这家公司的300%并未实现，倒是很快就与国内某知名厂商合资了。这位老总也不知身在何方，但可以肯定的是，作为一位职业经理人，还有的是他表演的舞台。

这就是职业经理人的江湖，上课下课，实则是生活的一部分。我就认识一位原康柏公司的经理人，单在康柏中国就是三进三出，好似一位消防队员。不过，最后一场火他还没有扑灭的时候，康柏已经卖给HP了。

经理人的江湖，也是经理人形成的一个生态圈。其中有位高权重如郭士纳者，运筹帷幄，高瞻远瞩，挽IBM于既倒。也有铁腕如卡莉者，大刀阔斧，强购康柏，可惜最后是出师未捷身先死，被董事会硬拉下马。

这样的经理人，自然是江湖中的大佬，手里拽着一家公司的运营命脉，眼里瞅着数万人的方向与生计，考虑的是如何做一家基业长青的百年大公司。

更多的经理人，则是“位卑未敢忘忧国”的类型，头顶着每月每季每年的业绩任务，率一个团队，与对手在市场一线厮杀。每年甚至每季的厮杀战果，决定着他们的升或迁，去与留。

这类经理人的江湖中，一个基本的生存原则就是“卖而优则仕”，或者相反，便是上课越快，下课也越快。

IBM中国曾有一名事业部经理，一两年之内，便经历了职场上的冰火两重天。先是奋斗十几载，坐上事业部中国区的一把手位置，接着一年多时间，又跃升到大中华区老总，再接着半年时间，更被提升为部门副总裁。但是，下来得更快。几月之内，又从副总裁退回中国区，最近又听说已经被下派华东去组建一家分公司了。这位老兄是典型的人在江湖身不由己，我想，除了“卖而优则仕”这个江湖中的生存铁律，实在找不出更合理的解释。

最近，一个“公司不是我的家”的宏版本又在网络上迅速传开，前面还有联想版与戴尔版。自从施振荣退休，王振堂与意大利人兰奇主政以来，宏内部调整的架式也迅速拉开了。与宏近几年在欧洲甚至北美市场遍地开花的大好形势相反，宏中国近几年的业绩表现是宏高层的一大心病。所以，兰奇主政以来，很快便用赖泰岳替换林显郎主掌中国业务。

几年前就认识林显郎了，他是一个典型的“位卑未敢忘忧国”式的经理人，几乎到了事必躬亲的地步。少有人知的是，宏中国发布的广告，设计几乎全部出自林显郎之手。他常年累月地在台湾内地穿梭，有一次他告诉我，手里已积攒下了数百张登机卡，全是在台北、北京、上海之间飞来飞去的记录。

1999年左右，林显郎主持宏中国，大刀阔斧地对台式机渠道进行整改，取消总代模式而代之以区域分销，并且迅速见效。2003年底，又宣布在笔记本渠道上进行类似的调整。同时，在内地迅速扩建分公司，试图与宏在欧洲攻城拔寨的直接经销模式接轨。没想到的是，这些举措在内地市场明显水土不服，导致宏中国的业绩进一步下挫。这个当年在台湾市场享有“营销杀手”盛誉的经理人，今番可谓是抱憾而去。对于这位老江湖来说，甚至对于宏中国来说，内地市场仍是一块神秘之地。

近日，又有长城电脑董事兼总裁孙治成的去职引人侧目。加上此前长城电脑PC事业部总经理郑农的离职，王之隐退之后的长城电脑再一次出现人事大震荡。

与林显郎有点异曲同工的是，孙治成也是在2003年对长城PC的渠道动了一次大手术，将这个产品线的营销外包给神州数码，试图借后者强大的营销网络让长城电脑迎来“第二春”。不想合作一年有余，业绩平平，按捺不住的孙治成又悍然决定结束跟神州数码的独家代理合作。

在这些震荡的背后，业绩是关键的所在，渠道的不适则又是关键的根源，这是林显郎、孙治成们共同面临的困局。

经营权与所有权分离，这是经理人存在的一个体制基础，同时又是一个公司长远发展与每年业绩任务之间的一个悖论，两者之间的平衡艺术，便是经理人必修的课程--这就是经理人身处的江湖。

所以说，如果你爱一个人，就送他去当经理人，因为那里是他的天堂，他的归宿；如果你恨一个人，就送他去当经理人，因为那里是他的地狱，他的江湖。