不仅基业长青，而且永续领先，这也是思科能经受住大喜大悲考验的“激励剂”

文 龚伟同

许多分析师都没料到，思科竟能在2005财年第三财季实现高达16%的利润增长，第三财季通常是该公司最富挑战的季度，更何况人们前些年已经听惯了思科CEO钱伯斯的高谈阔
论。一位分析师说：“真的没人想到他们能做到这一点。”

除了利润增长，思科也扭转了市场份额长期下滑的不利趋势。据Dell’Oro Group的调查，今年第一季度，思科的路由器市场份额由去年第四季度的55%增长到了57.4%。

对于钱伯斯来说，5月10日公布的业绩意义并不一般。这位时势造就的网络英雄风光过，也失落过，经过几年的沉寂和落寞，现在他似乎可以向人们证明，他靠的不仅仅是运气。

不仅要基业长青

钱伯斯表示，思科之所以能实现强劲的业绩增长，主要是由于它向其公司客户提供整套网络系统，而不只是提供单个产品。他所说的整套网络系统，实际上就是产品与服务的结合。钱伯斯指出，这种策略使思科的成本得以降低。这直接拉动了销售的增长，尤其是针对电信公司的销售增长。与去年同期相比，第三财季思科获得的电信公司订单增长了25%。

钱伯斯追求的并不只是增长。他常说，思科“不仅要基业长青，而且还要永续领先”。不过，梦想与现实之间总是存在一定距离。思科在网络泡沫破灭后的受伤只是一方面。更为残酷的是，作为路由器的发明者，在独享一段时期的美餐后，从各路杀进来的挑战者步步紧逼，不断地将奶酪从思科眼皮底下抢走。最明显的是高端路由器市场。在该市场，思科最强劲的竞争对手是Juniper网络公司。过去两年，思科的市场份额不断遭到Juniper的蚕食。“永续领先”已不仅仅是一种噱头，而是一种生存策略了。

钱伯斯的思路很清楚：打一场持久的攻防战。一方面，通过不断的技术创新，保持思科在核心业务的领先，尽最大可能巩固既得市场，另一方面开辟新的利润来源渠道。

为了抵挡Juniper咄咄逼人的进攻，2004年思科推出了CRS-1路由器，作为反击Juniper公司T-640路由器的利器。今年第一季度，Juniper的市场份额由39.6%下降至37.9%，这种反转与CRS-1的成功不无关系。不少分析师认为，尽管思科遇到的挑战不可低估，但至少短期内其霸主地位仍不会动摇，尤其是在大公司网络设备市场方面。在《财富》500企业中，约95%是思科的客户。

另外，在与Juniper的搏击中，思科还有其他方面的优势。利润率就是其一。思科的毛利润率约为68%，Juniper为65%，两者相差无几。然而，在净利润率方面差别就体现出来了。思科以24%的净利润率将Juniper远远地抛在后边，后者的净利润率仅有7%。这种优势使思科在竞争中尤其是在价格战中处于有利地位。

像许多其他技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其他领域展开了凌厉的攻势。该公司确定了六大着力发展的技术领域，包括安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储。2003年和2004年，思科每年的研发费用都超过30亿美元，其中约50%投入该公司所说的这六大“先进技术”。

思科声称，这6种先进技术业务营业收入年增长约达到了70%。2004财年该公司在这几个市场取得了里程碑式的成绩，如IP电话的出货量达到了300万部、安全业务年营业收入也突破了10亿美元大关。它相信，这6种业务每个都有可能发展为10亿美元的业务。2004财年，思科这6种业务的销售额平均增长2. 69亿美元。

网络安全是思科优先发展的，且已形成一定规模，该公司网络安全业务年营业收入已超过10亿美元。思科表示，其网络安全业务的发展策略是通过在该公司的网络硬件中内置综合性网络防护工具，为客户提供系统的、整体的网络安全保障，使客户无需再单独购买安全软件和设备。

IP电话则是思科认为有较大发展潜力的领域。其实，早在1999年思科就推出了一种IP电话，并在两年半时间内卖了100万部，但直到近一两年，思科的IP电话发展才步入快速发展的黄金时期。2003年思科的网络协议专用分组交换机(IP PBX)的市场份额达到了34%，超过了位于第二和第三的北电网络和3Com的市场份额总和。

在势力延伸过程中，思科的有利条件在于，庞大而忠诚的客户群使得思科更容易向原有客户推销除路由器和交换机之外的产品。一家旅行社的首席信息官劳伦·布朗说：“5年前，我以为这家公司只是一个主要卖黑匣子路由器的制造商，现在我们还从他们那里买很多其他产品。”除了路由器，这家旅行社还购买了思科的呼叫中心产品，而这些产品可靠的质量也增强了它对思科的忠诚。

LifeCare Assurance保险公司是思科路由器和交换机客户。现在，这家公司的呼叫中心已使用思科的IP电话。该公司负责技术设备的副总裁助理吉姆·罗杰斯表示，思科拥有良好的声誉，因此如果它要推动某种技术，他就会相信这种技术是重要的，“尽管费用高，但他们却能提供最好的硬件和软件解决方案”。

为了赢得更多客户，思科采取了灵活的策略，比如根据公司客户的不同需求对所销售的产品组合进行调整。去年5月，思科公布了针对运输行业的一套解决方案，如通过网络将道路监视摄像机、交通传感器和显示屏与交通管理中心整合成一个系统。美国新泽西州收费公路局在对旧系统进行升级改进时就使用思科的产品做成一套新的交通管理系统。

钱伯斯声称，思科每进入一个市场都会几乎毫不例外地成为该市场的领军公司。然而，挑战也是显而易见的。在这些并非其传统强项的市场，它遇到了可能比它想像的强大得多的对手。在家庭网络业务领域，它的对手是令人生畏的Motorola 、Siemens和汤姆逊等公司；在公司电话领域，北电网络和 Avaya 公司长期以来占据着大部分市场。

钱伯斯的心理也在这场激烈的攻防战中悄然发生变化。以前，当竞争对手还只是思科的点缀时，钱伯斯的表现非常大度。他欢迎竞争，并感谢对手们让思科保持了活力。随着竞争愈发激烈，对手们对思科的价格压力越来越大，而钱伯斯的态度也急转直下。他说：“竞争太多与太少都同样糟糕。”

这种心理自然很容易理解，因为它既是挑战者同时也是被挑战者，其理想目标是在其主营业务市场巩固既得利益的同时，在其他市场扩大势力。在他看来，如果思科能向一家公司推销路由器和交换机，它就有可能再向这家公司卖出公司电话系统，如果思科获得公司电话和数据传输方面的订单，那么思科向电信公司推销其CRS-1 路由器的机会就会更大。

据预测，未来10年左右，大型高端路由器的需求会以 25% 的速度递增，市场可能从现在的 25 亿美元增长到 200 亿美元。目前，美国公司电话、交换机等产品的市场规模已达到130 亿美元，而家庭网络和宽带市场约在 50 亿至 100 亿美元左右。分析师指出，如果思科在这些市场中的市场份额能达到50%，思科的年增长就有望达到10%，虽略低于该公司预测的2005财年12%—13%的增幅，但仍相当可观。

精明的收购者

在企图征服其他领域时，思科一贯的做法是收购。2003财年，它收购了网络安全公司Okena 、IP电话制造公司SignalWorks 和消费者网络公司Linksys 。2004财年又收购了网络安全公司Riverhead Networks、虚拟个人网络安全公司Twingo Systems等。

在思科迈入第21个年头的2005年，它又开始了收购的冲动。5月25日，它宣布将以7000万美元现金和股票收购FineGround网络公司。这家公司生产一种能帮助企业提升网速、减少带宽消耗的硬件。这已是思科今年以来的第5笔收购。

该公司常把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。过去10年思科共收购了大约95家公司，其中最多的一年是2000年，共收购了23家公司。不过，经过新世纪初的网络惊魂后，钱伯斯已有所谨慎。他认为跨地域、跨文化并购的成功概率只有10%左右，所以他努力避免进行大笔收购。

思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右、业务主要在一个高速增长的技术产品领域、拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。不仅如此，这些公司还要与思科的主营业务和公司观念相协调。在某些情况下，思科也会一反常态，收购不易与思科整合到一起的公司。不过，它会巧妙地保持被收购公司的独立性，以发挥其原有优势。

2003年收购Linksys就是一例。多年来，思科一直想打入低端网络设备市场。但要做到这一点并非易事，因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率，以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后，思科决定诉诸收购。

很快，它就把目光瞄准了私人持有的Linksys公司——一家生产无线家庭网络硬件的公司。Linksys的模式显然不同于思科。它发展出了依靠大规模零售渠道的低成本业务模式，这种模式使它得以在利润率低的消费者业务盈利，不过它与思科那种依靠直销员和高端产品的模式有天壤之别。

在最终以5亿美元收购Linksys 公司后，思科并没有把Linksys与其核心业务整合到一起，它甚至还成立一个小组，防止经理人员对Linksys的瞎指挥。这样，Linksys得以避免成为一个小思科，保持了其原有的创新活力。

一些分析师指出，钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。斯坦福大学两名教授的研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。实际上，思科的竞争优势很大程度上是来自该公司保留收购所得的“外来人才”的技巧。在某些情况下，思科之所以会收购某家小公司，主要就是为了获得它们的人才。人才优势使思科得以在它选择进入的市场处于领先。

从“买人”到“造人”

钱伯斯出生在美国西弗吉尼亚州一个医生家庭。他对商业的兴趣是在他父亲的汽车旅馆打工时培养起来的。上学时，他患有阅读困难症，但记性很好，而且思维敏捷。1974年钱伯斯获得了法学学位，一年后获得商学学位。

1995年钱伯斯开始担任思科CEO。这也是对通用电气前CEO韦尔奇钦佩有加的钱伯斯辉煌的开始。当时，思科的员工仅有3000名，年销售额约为20亿美元。网络狂潮将钱伯斯推上了荣誉之巅。2000年思科一度成为全球市值最大的公司，达到5410亿美元。钱伯斯乐观地预测， 2004年思科的营业收入能达到500亿美元。实际上，这一年思科的营业收入为220亿美元，不及钱伯斯预测的一半。

2001年起，思科步入调整时期。该公司共解雇了大约1万名员工，并开始对分散的业务进行整合和精简，削减了 20%的产品线，减少了 60% 的供应商。

不过，在大起大落之后，钱伯斯依然坚信他能带领思科不断前进。他说过，他敬佩他的父亲，因为他父亲不仅看得远，而且还有勇气坚持自己的信念。并非所有人都像他这样乐观。当时多数华尔街投行预测，长期而言，思科的营业收入增长可能会停止甚至下降，这其实也是思科股价持续低迷的主要原因。

钱伯斯最大的挑战在于，思科早已不是初创公司，这一点连钱伯斯也不得不承认。这意味着，思科不仅需要有别于以往的业务发展战略，其人才培养乃至公司文化也都需要新的思路。

2000年后，思科进入了收购的沉寂期。其人才发展模式也逐渐由“引进”转变为“自产自销”。现在，当公司中的某个业务部门出现重要的职缺时，填补的往往不再是外部人员，而是思科另一个部门的人才。公司员工可以在内部网站上利用专门的软件，搜索他们感兴趣的职位，并与相关主管人员直接联系，安排面试。当然，在它所不熟悉的领域，通过收购获得人才仍是主要办法。

另一方面，一些好的做法则保留了下来,比如对员工的关怀备至。该公司将管理人员的办公室安排在楼层的中间，使普通员工能用上采光条件更好的办公室；公司提供许多福利，比如开办一流的托儿所，员工无需离开办公室就能为他们的孩子登记入托。只要是员工需要帮助，不论是谁，钱伯斯都会迅速给予帮助。有一次，思科一名员工家中失火，人力资源部向钱伯斯请示，允许在保险公司赔付前先给该员工垫付一笔钱。钱伯斯得知后做出批示：“将金额增加一倍。”这让那名员工非常感动。

该公司在2001年最困难时，最著名的缩减成本措施莫过于钱伯斯将自己的工资降到1美元，但裁减下来的约1万名员工是最大的受害者，不过思科也采取了不少减轻员工痛苦的措施，比如成立新职业介绍中心、给予被解雇员工6个月的遣散费，甚至帮助那些在获得移民资格方面有困难的外籍员工。

今天，钱伯斯还坚持与民同乐。公司每个月都举行一次生日早餐会，当月出生的员工可以在大约一个半小时的时间内向钱伯斯提出任何问题。公司要求主管和副总裁们都不要参加，以便员工能畅所欲言。钱伯斯希望，通过这种形式能了解员工的真实想法和公司的真实情况。

一些管理学者表示，思科之所以能在技术市场崩溃后生存了下来，而且还保持了盈利，这主要得益于良好的管理，而管理的核心正是人。在攸关其未来生死的攻防战中，一支有战斗力的队伍才是关键所在。