杨国强 发自北京

曙光的行为，不仅仅在于给了当时的AMD一个机会，而AMD的竞争对手Intel作为曙光的合作伙伴，也有了些许压力。将Intel和AMD两个“冤家”衔接在曙光公司身上，历军让很多人见识到了自己和曙光的魄力。也许，历军没有能力让这一对“冤家”和解，但并不妨碍曙光公司从它们的竞争中取得适当的利益。

清华西门附近，曙光公司总部。

这是一个不起眼的小院，不熟悉的人很难理解这里竟然是一家技术型服务器制造商的总部———高科技与这个小院显得有些格格不入：这里低矮的建筑使你很难和高科技联系到一起，甚至在绿树掩映下，如果不注意连大门上的公司招牌都很难看到。

就是在这个小院里，历军带领曙光公司研制出了曙光4000A超级计算机，并领导这家公司杀入了中国生产的服务器前三名。而历军自身也完成了从一位底层的硬件工程师到曙光公司总裁的角色转变。

在完成这一转变的时间，历军用了不到5年。

在北京的炎炎夏日中，曙光办公室里的挂壁式空调显然马力不够，房间里的空气就像历军讲话的气氛一样火热。

沉闷中的突破

最近一两年来，在激烈的竞争中，中国生产的服务器的声音已经开始变冷。

浪潮集团高级副总裁王恩东告诉记者，目前中国生产的服务器已经不可能再保持超过百分之百的增长速度，那么，在增速降下来以后，中国生产的服务器厂商该如何面对和生存？

“2004年的时候，我对外部的感觉，好像和其他一些业内同行差不多，那就是市场已经没有以往那么火爆。”

历军告诉记者，由于国家的宏观调控、关税的取消及其他一些因素的影响，整个市场已经没有以往火爆。“这确实给整个IT产业带来了一些负面的影响，包括情绪和实际业务等各个方面。”

这个时候，历军觉得，曙光最主要的就是要练好内功：通过企业自身的调整，度过这个时期还是不难的。

“大家都说天有点冷了，但是要度过这个时期，只有通过企业自身的调整和努力来实现。”

于是，历军做了两件事：第一是想办法做件“棉袄”赶快穿上抵御严寒；第二是在天冷的时候，赶快锻炼身体，把营养搞均衡。

“虽然曙光的棉袄没那么好也没有那么厚，但是我抓住这段时间提高身体素质，使身体变得强壮，就可以熬过去了。”历军认为做棉袄跟提高体质之间要同时进行。

曙光确实在练内功方面作了很多努力。2003年，当AMD推出64位处理器之后，曙光就首先成为了推动者。而当去年6月份曙光发布了超级计算机4000A之后，已经提前为今年的64位和超级计算机热打下了基础，而现在正是在4000A的基础上，曙光开始了研制超过百万亿次超级计算机的努力，这一计划足以使曙光排在全球超级计算机前三强。

历军的平衡术

在Intel和AMD之间跳舞，历军已经学会了平衡的艺术。当然这仅仅是历军需要平衡问题之一，历军有很多东西需要平衡，比如高端与中低端产品之间如何分配资源？一家技术型的公司如何获得市场的认同等等。

从2003年7月开始，曙光公司与AMD进行合作，引进兼容32位的64位服务器，一下子拉开了曙光与国内服务器厂商的距离。

当时，曙光的举措，很多人都不理解，认为历军在走一着险棋———如果得罪了Intel，而基于AMD的市场也没有做好，曙光未来的日子肯定不好过。现在提到当初的决定，历军也承认当时确实很险，事实已经证明了曙光选择的正确。

曙光的行为，不仅仅在于给了当时的AMD一个机会，而AMD的竞争对手Intel作为曙光的合作伙伴，也有了些许压力。将Intel和AMD两个“冤家”衔接在曙光公司身上，历军让很多人见识到了自己和曙光的魄力。也许，历军没有能力让这一对“冤家”和解，但并不妨碍曙光公司从它们的竞争中取得适当的利益。

作为三角关系的一方，这种抬升作用一下子就把曙光公司炒得火热。

“看看现在已经有多少家厂商使用了AMD的处理器，这就已经证明了当时曙光决策的正确。”历军告诉记者，最先进入市场，已经让曙光取得了先发优势。

这就是历军所说的差异化。

历军认为，当曙光公司步入中低服务器领域的时候，采用的就是“差异化”战略，要充分表达出产品的个性，并在个性中注入曙光公司的技术优势。

作为一家技术型企业，历军的个性同样也表现在了市场上。去年，曙光推出了6999元的64位服务器，使服务器的市场普及风潮相当火爆。当时，一台64位PC机的报价都比这要高出很多。

“我肯定不去做亏本的生意。”历军认为，利润是任何企业追逐的目标之一，虽然相对低点。

从技术到管理的痛苦转变

“这是一个痛苦的角色转变过程。”

历军告诉记者，这两种角色之间，本身考虑的核心问题就不一样———做技术，他想得更多的是如何把技术做好，怎么样获得一些创新的思想，通过一些手段使它实现；然而管理企业可能包含好几方面的责任：一个企业家对员工要有责任、对社会和对股东的责任，同时还有对用户的责任。

“这些责任，我想绝不是一个简简单单的技术人员能够想得到的，所以从技术向管理的转变过程中，我有一个脱胎换骨的感觉。”

2001年，历军开始担任曙光公司总裁，而他角色的转换整整花了一年时间。“这一年的时间里，我觉得对我本人的成长具有非常大的意义，逐渐地体会到我应该做什么。”

然而解决了应该做什么的问题之后，历军又碰到了另一个问题，那就是怎么做？解决怎么做的问题，历军又花了一年时间。

“知道了我应该做什么之后，可以大致把我应该做的做好，但是离如何做好还有很大差距，具体做的过程中也还有很多不确定因素。”

随后第三个问题又接踵而来：如何把企业做得更好？“我的一个看法就是，只要知道了做什么和怎么做就可以解决：有了明确的目标，然后大家一起讨论方法，只要方法有了，能把问题描述清楚，我们总有方法解决这个问题。”

历军告诉记者，这点他并不担心，因为有多年从事科研工作的经历，加上对曙光公司的了解，已经使他有了这方面的自信：只要清楚了问题所在，就一定有办法把这个问题解决。资料图片